Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
INTRODUCERE
1. EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSEI UMANE 2
1.1. Tipuri de evaluari ale resursei umane 4
1.2. Etica evaluarii resursei umane 5
1.3. Definirea evaluarii performantelor resursei umane 6
1.4. Utilitatea in timp a evaluarii performantelor resursei umane 7
1.5. Scopul evaluarii performantelor resursei umane 9
1.6. Obiectivele evaluarii performantelor 10
1.7. Factori ce influentiaza evaluarea performantelor 12
2. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR RESURSEI UMANE. ETAPE 14
2.1. Consideratii preliminare - standarde de performanta, criterii de evaluare 14
2.2. Etapele procesului de evaluare a performantelor 16
2.3. Aplicatia evaluarii (cine face evaluarea) 18
2.4. Metode si tehnici de evaluare 20
2.5. Surse generatoare de eroare in evaluare. Prevenire 25
2.6. Comunicarea rezultatelor evaluarii. Recomandari 28
3. SPECIFICUL EVALUARII PERFORMANTELOR RESURSEI UMANE iN ADMINISTRATIA PUBLICA DIN ROMiNIA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.1. Aspecte generale. Prerogative 31
3.2. Procedura de evaluare a performantelor profesionale ale functionarilor publici 32
3.3. Proceduri de evaluare a performantelor profesionale pentru categorii speciale 33
4. METODOLOGIA CERCETARII ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
4.1. Prezentarea Prefecturii Cluj 35
4.1.1. Institutia prefectului Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Structura organizatorica 36
4.2. Ipoteze si operationalizarea conceptelor Error! Bookmark not defined.5
4.3. Metodologia cercetarii 40
4.4. Analiza, interpretarea datelor si valorificarea rezultatelor 41
4.4.1. Informatii preliminare Error! Bookmark not defined.
4.4.2. Verificarea ipotezelor 43
4.4.3. Concluzii cercetare 55
5. CONCLUZII SI RECOMANDARI 57
BIBLIOGRAFIE 61
ANEXE 61

Alte date

?

Introducere

Evaluarea performantelor profesionale este o tema de actualitate in Romania si datorita faptului ca pana in 1989 aceasta activitate se rezuma in majoritatea organizatiilor, la o caracterizare superficiala a angajatilor, la baza ei neexistand criterii reale de performanta. Experienta tarilor dezvoltate arata ca, desi exista inca multe aspecte controversate legate de evaluare, aceasta ramane o chestiune fundamentala a eficacitatii manageriale. În prezent, esecul sistemelor de evaluare tin de doua motive: ori se asteapta prea multe rezultate de la ele, ori nu exista incredere in beneficiile ce le pot produce. De asemenea, prezentul sistem de evaluare a performantelor functionarilor publici se vrea sa aprecieze si sa coreleze obiectiv activitatea depusa de acestia, sa asigure un sistem motivational prin recompensarea celor cu rezultate deosebite, precum si sa identifice necesitatile de instruire. Daca in trecut evaluarea performantei constituia o activitate bazata in principal pe intuitie si bun-simt, provocarile evaluarii moderne impun dezvoltarea bazei stiintifice a acesteia, precum si transformarea treptata a evaluarii performantei dintr-o activitate, adesea formala sau administrativa, cu metodologii improvizate intr-o activitate constientizata, deosebit de importanta a managementului resurselor umane.

Aprecierea personalului ar trebui sa se transforme in una de eficacitate practica, deoarece in linii generale, informatiile de pe urma evaluarii servesc la fixarea obiectiva a salariilor, repartitia adecvata pe post si la organizarea instruirii si perfectionarii profesionale. Actiunile periodice de evaluare a modului de indeplinire a atributiilor de serviciu, il determina pe angajat sa constientizeze importanta calitatii prestatiei sale in organizatie prin feedback-ul oferit, iar pe conducatorii organizatiei au la dispozitie o radiografie a nivelului de performanta generala a subordonatilor.

În alcatuirea lucrarii de fata am pornit de la premisa expusa de Gerald Cole: desi admitem ca evaluarea performantelor profesionale ale resursei umane constituie o activitate legitima in cadrul organizatiei, exista dificultati de acuratete si echitate in desfasurarea procesului. Astfel, prin lucrarea de fata am incercat sa realizez un studiu referitor la evaluarea performantelor si aspectele ce tin de aceasta, facand abstractie de metodele si tehnicile de evaluare a performantelor profesionale ale resursei umane – aceste metode si tehnici sunt numeroase si isi gasesc utilitatea atunci cand se pune problema efectuarii unei cercetari asupra combinatiei optime pentru o organizatie intre metode si tehnici speciale. Ceea ce m-a preocupat personal in aceasta lucrare este opinia si perceptia functionarilor publici vis-a-vis de elementele din procesul de evaluare a performantelor profesionale in sectorul public, o statistica a perceptiilor si nevoile lor in functie de backgroud-ul fiecaruia.

1. Evaluarea performantelor resursei umane

1.1. Tipuri de evaluari ale resursei umane

Evaluarea resursei umane presupune masurarea a doua tipuri de caracteristici: umane si profesionale1. Fiecarei caracteristici ii corespund anumite criterii; astfel, pentru prima categorie exemple reprezentative sunt calitatea relatiilor interumane, motivarea, aptitudinile de comunicare, capacitatea de leadership, iar pentru a doua categorie criteriile aferente pot fi competenta, spiritul de initiativa, creativitatea, capacitatea organizatorica sau de decizie.

În lucrarea Managementul Resurselor Umane, Constantin Ticu-Dumitrescu2 clasifica in trei moduri activitatea de evaluare a resursei umane:

• evaluarea calitatii activitatii profesionale – aprecierea muncii angajatului respectiv sau masura in care el se achita de sarcinile ce-i sunt atribuite in fisa postului;

• evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale – de regula se realizeaza la angajare, ca parte a examenului de selectie profesionala, dar si dupa angajare, in special pentru personalul unei organizatii ce evolueaza / domeniu ce sufera modificari semnificative;

• evaluarea aptitudinilor legate de activitatea profesionala – de obicei, se realizeaza in scop formativ in cadrul consilierii pentru gestiunea carierei, accentul fiind pus pe constientizarea fiecarui angajat asupra atuurilor si calitatilor, a punctelor slabe si defectelor, a ariilor aptitudinale ce pot fi dezvoltate. În general, la aceste evaluari participa doar angajatul si psihologul; cand managerul / conducatorul organizatiei are acces la rezultatele acestei evaluari, o va face doar in scopul de a-si cunoaste mai bine subalternii.

De asemenea, Aurel Manolescu3 mai adauga o activitate de evaluare a resursei umane:

• evaluarea comportamentului – acele manifestari de coportament legate de caracteristicile de performanta si care evidentiaza conduita angajatilor, ce si cum fac ei in legatura cu ceea ce ar trebui sa faca; se estimeaza gradul in care un angajat se integreaza in specificul unui post.

Un alt tip de clasificare a evaluarii e cel in functie de gradul lor de formalizare4:

• evaluarea informala / neconventionala – o evaluare continua, realizata ad-hoc ca rezultat secundar al relatiei zilnice dintre superior si subordonat. Este o evaluare intuitiva, pe baza rezultatelor vizibile si a conversatiei zilnice; este practicata in general in organizatiile mici sau in situatia in care timpul disponibil e limitat si nu e posibila intreruperea activitatii angajatilor;

• evaluarea formala / conventionala – e o evaluare mai rationala, mai ordonata decat cea informala, realizata in mod planificat si sistematic. Presupune un proces complex, cu etape si metode bine argumentate stiintific; intregul proces e consemnat in scris si indosariat, iar rezultatele sunt folosite pentru stabilirea obiectivelor viitoare ale angajatului, precum si utilizarea in instanta ca probe, in promovare sau avansare.