Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

Cuprins:
CAPITOLUL 1
BAZELE ORGANIZARII SI CONDUCERII CONTABILITATII LA SNP PETROM SUCURSALA ARPECHIM PITESTI- CA ENTITATE ECONOMICA LA NIVELUL ECONOMIEI NATIONALE
1.1 Strategia firmei industriale competitive
1.2 Contabilitatea - componenta a sistemului informational economic. Probleme de baza privind organizarea contabilitatii rominesti
1.3 Prezentarea obiectului de activitate, a procesului tehnologic si a structurii organizatorice la Sucursala Arpechim Pitesti
1.4 Organizarea contabilitatii, a evidentei analitice a decontarilor cu tertii la Sucursala Arpechim
1.5 Evolutia societatii prin prisma principalilor indicatori economico financiari.
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA CONTABILITATII DATORIILOR SI CREANTELOR DIN OPERATIUNI COMERCIALE LA SUCURSALA ARPECHIM
2.1 Organizarea sistemului de conturi utilizat de contabilitate pentru evidenta datoriilor si creantelor din operatiuni comerciale
2.2 Contabilitatea datoriilor din aprovizionari de marfa de la furnizori interni
2.3 Contabilitatea creantelor din vinzari de bunuri si servicii pe piata interna
2.4 Contabilitatea operatiunilor de comert- exterior
CAPITOLUL III
CONTABILITATEA DATORIILOR SI CREANTELOR CU PERSONALUL, ASIGURARILE SI PROTECTIA SOCIALA
3.1 Sistemul de conturi folosit pentru inregistrarea si urmarirea decontarilor cu personalul, asigurarile si protectia sociala
3.2 Structura datoriilor si creantelor privind personalul, asigurarile si protectia sociala
3.3 Contabilitatea decontarilor cu personalul
3.4 Contabilitatea decontarilor cu asigurarile si protectia sociala
CAPITOLUL IV
CONTABILITATEA DECONTARILOR CU BUGETUL STATULUI SI CU ALTE ORGANISME PUBLICE LA SUCURSALA ARPECHIM PITESTI
4.1 Sistemul de conturi utilizat de contabilitate pentru inregistrarea si urmarirea operatiilor si decontarilor cu obligatiile fiscale
4.2. Contabilitatea impozitelor directe
4.3 Contabilitatea impozitelor indirecte
4.5 Contabilitatea fondurilor speciale
CAPITOLUL V
UTILIZAREA CALCULATORULUI ELECTRONIC iN OBTINEREA INFORMATIEI CONTABILE SI VALORIFICAREA EI iN PROCESUL MANAGERIAL
5.1 Gradul de inzestrare a Sucursalei Arpechim cu mijloace tehnice de calcul
5.2 Posibilitati de utilizare a informaticii in vederea cresterii calitatii informatiei contabile
5.3 Analiza critica a informatiei contabile corespunzatoare obligatiilor fiscale si sociale
5.4 Cresterea aportului informaticii pentru imbunatatirea calitatii informatiei contabile
5.5 Valorificarea in procesul managerial a informatiei contabile de natura fiscala si sociala

Alte date

?

CAPITOLUL 1

BAZELE ORGANIZ?RII SI CONDUCERII CONTABILIT?TII LA SNP PETROM SUCURSALA ARPECHIM PITESTI- CA ENTITATE ECONOMIC? LA NIVELUL ECONOMIEI NATIONALE

1.1. strategia firmei Industriale competitive

Analiza mediului competitiv este baza de pornire pentru identificarea strategiei si politicilor prin care o firma isi poate valorifica cel mai bine potentialul de care dispune, in conditiile actiunii factorilor externi.

Strategia industriala are un caracter global, ea trebuind sa cuprinda toate activitatile pe care o firma le desfasoara, direct sau indirect, cu forte proprii sau prin intermediul altor firme, prestatoare de servicii.

În formularea strategiei se porneste de la analiza tendintelor in evolutia conditiilor de mediu social, economic, politic, natural si tehnologic, pe baza careia sa se identifice factorii favorizanti sau restrictivi ai realizarii obiectivelor propuse.

Exista, de obicei, un numar de strategii –alternative, alegerea uneia dintre ele realizandu-se pe baza compararii acestora cu posibilitatile firmei, cu abilitatea acesteia de a face fata amenintarilor sau de a exploata sansele.

Concret, un astfel de proces cuprinde urmatorii pasi ;

- analiza si diagnoza;

- generarea alternativelor de strategii si alegerea celei optime;

- implementarea strategiei alese;

- evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei si reconsiderarea acesteia.

Implementarea strategiei globale a unei firme se realizeaza pe baza unor politici care sunt menite sa solutioneze problemele diferitelor sectoare de activitate ale firmei.

Succesul sau insuccesul unei strategii alese depinde nu numai de corecta alegere si comensurare a acesteia, ci si de implementarea corecta a politicilor functionale cele mai adecvate.

Scopul strategiei competitive privind analiza structurii neindustriale este de a tine seama de regulile competitiei din industrie si de a utiliza aceste reguli in favoarea firmei.

În orice industrie, regulile competitionale sunt bazate pe urmatorii factori :

- existenta potentialilor competitori ai respectivei industrii;

- rivalitatea dintre competitorii existenti;

- amenintarea produselor substituibile;

- puterea de negociere a furnizorilor;

- puterea de negociere a cumparatorilor;

Corecta comensurare a acestor factori poate determina abilitatea firmei dintr-o anumita industrie sa se mentina sau sa-si sporeasca pozitia din punct de vedere al competitivitatii. În mod evident nivelul de influenta al celor cinci factori variaza de-a lungul diferitelor ramuri industriale, modificandu-se permanent.

O alta problema, extrem de importanta in analiza posibilitatilor de adoptare a strategiei competitive pentru firmele industriale, este reprezentata de determinarea pozitiei relative a firmei in sectorul industrial de care apartine.

Pozitionarea determina nivelul profitabilitatii firmei fata de media sectorului. O firma ce se poate pozitiona singura va obtine o rata mare a profitabilitatii, chiar daca strucutura industriala este nefavorabila si profitabilitatea industriei respective este modesta.

Bazele fundamentale ale performantei prezentate anterior sunt sustinute, pe termen lung, de avantajul competitiv bazat pe criteriul costurilor scazute sau al diferentierii produselor.

În mod obisnuit, o firma trebuie sa aleaga doar o singura strategie competitiva sau sa riste sa ramana “la mijloc“. Profiturile unei firme, obtinute din alegerea unei strategii de focalizare nu pot fi castigate daca firma serveste, simultan, un sir larg de alte segmente abordand si strategia de lider prin cost sau strategia de diferentiere. Cateodata insa, o firma poate crea doua unitati de afaceri distincte in aceeasi entitate a corporatiei, fiecare dintre acestea putand sa-si aleaga strategii competitive diferite.

Realizarea, simultana, a strategiei de lider prin cost si de diferentiere este, in mod obisnuit, imposibila, intrucat diferentierea este costisitoare. Daca, totusi, o firma poate realiza costul de lider si diferentierea, in mod simultan, recompensa va fi foarte mare intrucat profiturile sunt cumulative .

Pentru a ajunge in aceasta situatie exista trei posibilitati :

1. competitorii sunt situati “ la mijloc”, caz in care nici unul dintre acestia nu este suficient de bine pozitionat pentru a forta o firma sa se deplaseze spre punctul in care diferentierea si costul de lider vin in dezacord;

2. costul este puternic afectat de piata si de relatiile dintre firme ; in aceasta situatie pot fi realizate, simultan, costul de lider si diferentierea, doar daca exista puternice relatii interne de colaborare intre firmele din aceeasi industrie, relatiile pe care firma le poate exploata, iar competitorii sai sunt nuli.

3. O firma este pionier intr-o inovatie majora; introducerea in cadrul firmei a unei inovatii tehnologice semnificative poate permite acesteia sa-si scada costurile si simultan sa-si diferentieze produsele .

În procesul de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana este evident ca in afara regularizarii aspectelor legislative, la nivel de firma industriala, trebuie avute in vedere si adoptarea unor norme tehnice de functionare si adaptare a activitatii.

Din pacate, nu de putine ori, interesele multor firme se vor afla pe plan diametral opus dorintelor comunitare. Este si cazul, cand UE pledeaza pentru un nou acord, care va fi nefavorabil pentru legile si practicele nationale ale tarilor in curs de dezvoltare care favorizeaza firmele locale, pe motiv ca ar fi impotriva liberei competitii.

De pilda, exista politici ce dau firmelor locale drepturi de import sau distributie (sau drepturi mai mari decat firmelor straine) sau daca in cazul firmelor locale exista practici ce le ofera canale superioare de marketing, acestea ar putea fi puse sub semnul intrebarii sau chiar interzise .

Tarile bogate argumenteaza aceste decizii prin faptul ca politicile sau practicile mentionate creaza o bariera in fata firmelor sau produselor straine, care ar trebui lasate sa concureze in aceeasi termeni ca si cele locale, in numele liberei concurente.

La randul lor, tarile in curs de dezvoltare pot sustine ca firmele si agentiile locale pot ramane in viata doar daca li se acorda anumite avantaje .

Daca aceste firme sunt tratate in aceeasi termeni ca uriasele conglomerate straine, in marea lor majoritate nu vor putea suprevietui. Probabil, unele dintre ele se vor mentine datorita faptului ca de-a lungul anilor, sau a generatiilor, si-au construit sisteme de distributie bazate pe cunoasterea minutioasa a pietei locale, fapt ce le confera un avantaj fata de firmele straine de dimensiuni mai mari si cu o inzestrare buna.

În prezent, numeroase tari in curs de dezvoltare ar considera ca acordarea unui tratament favorabil investitorilor locali constituie o politica pro-competitiva, prin aceea ca firmele industriale locale, datorita acestor avantaje, ar putea rezista in fata puterii gigantilor straini care, altfel, ar monopoliza piata locala. Acordarea de drepturi egale marilor firme internationale ar duce la coplesirea firmelor locale mici si mijlocii.

Cu toate acestea, asemenea argumente nu vor fi acceptate de tarile bogate, care vor insista ca uriasele lor firme sa aiba un camp de desfasurare uniform, pentru a concura “ in mod egal “ cu firmele locale mici .

Din aceasta perspectiva, se poate prevedea un pas destul de dificil pentru firmele industriale din Romania, in evolutia procesului de aderare la UE si integrarea in piata industriala specifica.

1.2. CONTABILITATEA – COMPONENT? A SISTEMULUI INFORMATIONAL ECONOMIC