Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
CAPITOLUL I: IN?ELEGEREA CONCEPTULUI DE CONFLICT 1
1.1. Definirea conflictelor 1
1.2. Studii asupra conceptului de conflict 3
1.3. Tipologia conflictului 5
1.4. Cauzele si efectele conflictului 11
CAPITOLUL 2: ALBANIA. RELA?IA CU CELELALTE STATE 17
2.1. Albania ?i ?Albania Mare? 21
2.1.1. Proiectul romano-italian al ?Statului Albano-Macedonean? 22
2.1.2. Albania in perioada interbelic? 24
2.1.3. Albania dup? Al doilea r?zboi mondial ?i Iliria Mare 25
2.2. Rela?ia Albaniei cu celelalte state 27
2.2.1. Rela?iile Albaniei cu Uniunea European? 30
2.2.2. Rela?iile dintre Albania ?i Serbia 31
2.2.3. Rela?iile dintre Albania ?i statul Kosovo 32
CAPITOLUL 3: CONFLICTE ETNICE ?I SOLU?II TERITORIALE. STUDIU DE CAZ: KOSOVO 33
3.1. ?Poporul kosovar ?i problema autodetermin?rii 34
3.2. Teoria secesiunii 37
3.3. Cazul special al destr?m?rii fostei Iugoslavii 40
3.4. Analiza de caz: Kosovo 45
CONCLUZII ?I PROPUNERI 62
ANEXE 65
BIBLIOGRAFIE 66

Alte date

CAPITOLUL I: INTELEGEREA CONCEPTULUI DE CONFLICT

1.1. Definirea conflictelor

Din perspectiva psihologica si psiho-sociala, conflictul este considerat o trasatura normala si inevitabila a activitatii umane, ceea ce nu inseamna, insa, ca dezastruoasele consecinte ce pot rezulta din abordarea necorespunzatoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile, ci dimpotriva. Nu prezenta conflictului in sine determina rezultatul oricarei situatii de conflict, ci alti factori, in particular modul in care este abordat conflictul. Conflictul este un concept complex, multidimensional. Termenul de conflict evoca, de obicei, insa in nici un caz in mod axiomatic, imagini ale unor stari de lucruri nedorite. Imaginea mentala creata automat de conflict este aceea a unei “falii tectonice”. Similar acestora, situatiile din care se naste conflictul pot varia in gravitate, magnitudine si predictibilitate. În situatiile de conflict sunt implicate toate genurile de variabile, care acopera aproape toate aspectele comportamentului uman, inclusiv valori, atitudini, convingeri, aptitudini sociale si cognitive. Dificultatile pot lua nastere din tot felul de cauze, fie legate de inabilitatea de a preconiza alternative, fie legate de lipsa abilitatilor in relatiile sociale. Foarte rar conflictul exista in sine. Aceasta, pentru ca, putem observa si analiza conflictul ca pe un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabila a vietii, a schimbarii, a crearii de noi forme. Pentru a intelege conflictul trebuie sa avem in vedere doua aspecte cheie ale comportamentului uman si anume: cognitia si interactiunea sociala.

Conflictele sunt prezente inevitabil in toate domeniile activitatii umane supuse schimbarii. În consecinta, este normal sa existe o mare diversitate de definitii. Conflictele au o reputatie proasta si presupun, in mod traditional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violenta si deci, o valorizare negativa in definire: „conflict – neintelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; cearta, diferend, discutie (violenta)” [1 Dictionarul explicativ al limbii romane (DEX), Editura Academiei, 1984, pg. 184.].

Majoritatea analistilor din domeniul relatiilor internationale, un domeniu predilect pentru teoria solutionarii conflictelor subliniaza, de asemenea, incompatibilitatea intereselor in definitie:

? Conflictul este o conditie sociala care apare cand doi sau mai multi actori urmaresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relatiile internationale comportamentul conflictual poate fi inteles ca razboi sau amenintare cu declansarea razboiului [2 Evans, G., Newnham, J., The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London, 1998, pg. 93.];

? Conflictul este urmarirea de scopuri incompatibile de catre grupuri diferite [3 Miall, H., Ramsbotham, O., Woodhouse, T., Contemporary Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000, pg. 19-20.].

La o analiza mai atenta se observa ca nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri. Conflictele pot sa apara, insa, intre parti care urmaresc acelasi obiectiv sau intre parti care au interese foarte diferite. Starea conflictuala poate exista si fara interese mutual exclusive. Leigh Thompson (2000) ofera un model al conflictelor in functie de impactul intre ceea ce el numeste „starea obiectiva a lumii” si perceptiile subiective ale partilor din conflict. Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul exista si persoanele il percep ca atare), latent (exista dar nu este perceput), fals (nu exista, dar este perceput), sau inexistent (nici nu exista, nici nu este perceput).

Stephen P. Robbins (1998) defineste conflictul ca fiind un proces care incepe cand o parte percepe ca o alta parte a afectat sau este pe cale sa afecteze negativ ceva care o anumita valoare pentru prima parte [4 Robbins, S.P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998, pg. 21.].

Pruitt si Rubin (1986) considera ca, conflictul este divergenta perceputa de interese sau o credinta ca aspiratiile curente ale partilor nu pot fi atinse simultan [5 Pruitt, D.G., Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New York, Random House, 1986, pg. 4.].

Hocker si Wilmot (1985) sustin ca, conflictul se refera la interactiunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile si interferenta reciproca in atingerea acestor scopuri [6 Hocker, J. L., Wilmot, W.W., Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985, pg. 13.].

Aceste definitii sunt construite in mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte. Practic, definirea prin interactiune, perceptie si opozitie, marcheaza punctul in care orice activitate sau interactiune aflata in desfasurare se transforma intr-un conflict intre parti.

Conflictul reprezinta interferenta intentiilor unui agent sau a unui grup in eforturile de atingere a unor obiective de catre un alt individ sau grup. Se presupune ca cele doua parti implicate au obiective incompatibile, astfel incat atingerea obiectivului de catre una dintre parti determina imposibilitatea atingerii de celalata parte implicata. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferenta cu progresul inregistrat de celelalte parti [7 Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly 17, 1972, pp. 359-370.].

Conflictul nu poate fi identificat cu concurenta. În timp ce concurenta presupune de asemenea obiective incompatibile intre parti, aceasta nu implica interferenta (cel putin in situatiile in care concurenta este fairplay). Astfel, se poate aprecia ca exista o situatie concurentiala atunci cand doua sau mai multe parti incearca sa castige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fara sa intervina pentru blocarea sau influentarea progresului celeilalte sau celorlalte parti. Efectul actiunilor intreprinse depinde numai de comportamentul fiecarei parti in atingerea obiectivelor si nu din interferenta cu comportamentele celorlalte parti [8 Idem.]. Definitia conflictului, la care am apelat mai sus, sustine in fapt ca partile interfereaza in mod intentionat unele cu celelalte in atingerea obiectivelor. Aceasta nu implica insa automat faptul ca partile sa fie de rea credinta sau sa fie constiente de gradul sau maniera in care actiunile lor afecteaza celelalte parti. Astfel de situatii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins decat un simplu "mai putin decat optim". Conflictele nu conduc intotdeauna la obtinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic pentru fiecare subsistem nu reprezinta in mod automat un optim pentru intregul sistem. În sistemele cele mai complexe, actiunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea generala ia amploare prin sinergia contributiilor individuale. Numai printr-o interactiune pozitiva intre parti, rezultatele generale pot fi optime. Conflictele apar in mod natural in momentul in care oamenii, sau grupuri de oameni, comunitati, incep sa interactioneze.

1.2. Studii asupra conceptului de conflict

Exista cel putin trei perspective majore in abordarea conflictelor: perspectiva traditionala, perspectiva relatiilor umane si perspectiva interactionista.

Perspectiva traditionalista viza perspectivele initiale asupra conflictului care presupuneau ca toate conflictele sunt rele. Conflictul era vazut negativ si era asociat in mode obisnuit cu termeni ca violenta, distrugere si irationalitate. Aceasta perspectiva solicita schimbari ale realitatii care a generat conflictele.

Perspectiva relatiilor umane. Prin aceasta perspectiva conflictele sunt normale pentru toate organizatiile si grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, scoala relatiilor umane sugereaza acceptarea conflictelor. Sustinatorii acestei perspective incearca sa rationalizeze conflictul.

Perspectiva interactionista. Aceasta perspectiva chiar incurajeaza conflictul, pornind de la ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic, si sa nu raspunda nevoii de schimbare, inovatie si imbunatatire. Contributia majora a grupului interactionist este ca incurajeaza liderii de grup sa mentina un nivel al conflictului in organizatie suficient cat sa pastreze dinamismul, creativitatea si autocritica grupului.

Teoria interactionista nu sustine ca toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza functiilor pe care le indeplineste conflictul in cadrul unui grup. Unele conflicte sustin obiectivele grupului si ii imbunatatesc performanta – aceste conflicte sunt functionale, eficiente. Exista, fireste, si forme disfunctionale, distructive, de conflicte care blocheaza activitatea grupului.

În cercetarea despre conflict trebuie sa incepem de la perceptia asupra conflictului, de unde porneste conflictul, cum il percepem, iar aici cel mai important este cum invatam sa-l percepem. În cadrul dezvoltarii umane sunt 8 etape, dupa modelul Erik Erikson, etape in care elementul care conditioneaza dezvoltarea si concluzionarea fiecarei etape este concluzia dintr-un conflict [9 Erikson, Erik, Human Development, articol American Science, 1996].

O alta abordare din punctul de vedere al unui singur om, de aceasta data individul fiind pus in fata etapelor de dezvoltare a nevoilor interioare, se face urmarind cunoscuta piramida a lui Maslow. În aceasta piramida A. Maslow arata ca omul poate avea conflicte plecand de la nevoile nesatisfacute de natura fiziologica, care sunt cele mai presante, apoi cele de securitate, care impreuna cu cele mai sus amintite formeaza nevoile fiziologice. Aceste prime nevoi sunt mult mai pregnante si conflictele de aceasta natura sunt rezolvate aproape numai prin gasirea resurselor cautate. Nevoile de nivelul II, cele de crestere si dezvoltare sunt insa cele asupra careia exista majoritatea tratatelor de managementul conflictului, pentru ca sunt conflicte interioare, conflicte ideatice, iar rezolvarea lor este una care tine de finetea intelegerii comportamentului uman, fie singular, fie de grup [10 Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001].

Managementul conflictului asa cum este el utilizat in economia reala, este studiat in cateva centre private din S.U.A. si alte cateva finantate de stat pe langa universitati din Franta, Marea Britanie si Germania, urmeaza sa fie dezvoltate centre in Suedia si Spania pe langa cateva catedre cu rezultate recunoscute.

Studiile realizate in aceste centre refac testele realizate de armata americana, insa pe un mediu economic profesional, totusi pana acum tezele formulate sunt de natura generala si orientate pe langa viziunea unui singur om, asa ca valoarea acestor teze este restransa. Valoarea poate fi crescuta prin asocierea cu teze din domeniul sociologiei, comunicarii, filozofiei, psihologiei si biologiei antropice.

Apropierea de cele cateva articole si capitolele din cartile despre Managementul Conflictului este greoaie, acestea fiind articole disparate pe scolile de gandire de provenienta, astfel ca eu in lucrarea mea ma apropii de cercetarile guvernamentale despre Managementul Conflictelor si concluziile astfel desprinse si folosite intr-o multitudine de teatre, in conflicte internationale, crize importante, deci testate, dar si unificate ca viziune [11 Mitchell, C. R, The Structure of International Conflict, New York, 1981].

Putinele stari de constientizare ale conflictului care sunt acceptate de toate scolile sunt: acomodarea cu existenta si persistenta lui, stare in care apar schimbari la nivelul individului; evitarea, stare ce tine de pastrarea integritatii individului si de autoconservarea lui si este bazata pe sentimente animalice ca frica; compromisul, stare ce duce la alegerea unor solutii care sunt evident statice si care au tendinta de a afecta ambele parti in masuri egale; colaborarea, ultima stare de constientizare, este o abordare mobila in care partile incearca sa construiasca pentru a-si urma interesele personale, fara insa sa atenteze la spatiul celorlalti.

1.3. Tipologia conflictului

Atitudinile si dimensiunile dupa care este evaluat un conflict sunt intr-o continua schimbare. Astfel, putem observa ca, din punct de vedere traditional, privim conflictul ca avand numai o forta distructiva, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale, se bazeaza inca pe armonie, consens si cooperare, in ciuda vastelor si numeroaselor subculturi si rase care alcatuiesc o populatie anume sau populatia in ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins in societatea americana "teama de conflicte, de neintelegeri, ostilitate, antagonism si animozitati." [12 Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965, p. 185.] Într-o mare masura, dar la o scara mai redusa, aceste temeri se reflecta in atitudinile managementului si comunicarii in cazul situatiilor conflictuale la nivel de societate, organizatie dar si la nivel de individ. Din perspectiva clasica, teoria birocratica trateaza conflictul prin prisma regulilor si ierarhiilor care determina si guverneaza comportamentele, intr-un mod asemanator celui in care regulile si arbitrii in cazul unui anumit eveniment sportiv tin sub control un potential conflict.

Birocratia depinde de acceptarea regulilor si a legitimitatii unei autoritatii manageriale. Abordarea bazata pe relatiile umane presupune de asemenea ca in interiorul organizatiilor conflictul are o influenta negativa si de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, in cazul relatiilor umane, baza o reprezinta dezvoltarea intelegerii reciproce si a increderii intre partile conflictuale. Atitudinile ostile se modifica printr-o serie de experiente de instruire, pregatire, consiliere si interventii neutre. Accentul se pune pe comunicare si incredere, in speranta ca partile vor intelege faptul ca a colabora este mai productiv decat de a actiona in contradictoriu. Relatiile umane ofera o perspectiva optimista asupra oamenilor, acestia ajutandu-se unii pe ceilalti si, prin colaborare, urmand a fi mai receptivi la indemnurile de a lucra impreuna pentru binele universal [13 Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, in Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976, p. 143.].

Ambele abordari prezinta insa o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situatiile, si in special in situatiile de incertitudine. În plus, autoritatea nu este intotdeauna acceptata ca legitima. În general, teoria clasica vizeaza mai degraba prevenirea conflictului decat combaterea acestuia. Relatiile umane esueaza de asemenea in intrezarirea obtinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor.

Conflictele pozitive (productive) determina schimbarea situatiilor existente, reprezentand forta care pune in miscare creativitatea si inovatia. Acestea previn stagnarea, stimuleaza interesul si curiozitatea, surprind probleme si sustin identificarea solutiilor pentru acestea si reprezinta baza pentru evolutia indivizilor si a societatii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si impiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de intelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gandirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor." [14 Candea, R., si Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti, 1998, p. 160.]

Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizatiilor sau indivizilor sa se dezvolte, sa rezolve problemele intr-o maniera mai eficienta si sa contrabalanseze inertia pe care o dezvolta majoritatea organizatiilor. Conflictele pozitive ii ajuta pe indivizi sa inteleaga ca ceea ce inainte era considerat de la sine inteles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obisnuiti pot fi invechite, stimuland astfel creativitatea si utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor. Dar pentru ca organizatiile sa poata beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare cateva conditii. În primul rand, membrii unei organizatii trebuie sa fie capabili sa faca distinctia intre aspectele personale, emotionale si cele generale ale conflictului. Cand oamenii incep sa se cramponeze de pozitia pe care o ocupa, atunci au tendinta de a vedea in ceilalti indivizi din interiorul sau exteriorul organizatiei potentiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce in ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci cand oamenii uita ca sunt toti de aceeasi parte a baricadei si se vad ca niste adversari foarte personali. În al doilea rand, membrii organizatiei trebuie sa aiba capacitatea necesara de a interactiona in situatii conflictuale, astfel incat sa evite escaladarea conflictului. Acestia trebuie sa inteleaga cum sa "lupte corect" si sa se concentreze asupra problemelor.

Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea si munca in echipa, produc violenta si ostilitate, distrug existentul fara sa il inlocuiasca si conduc mai degraba la moarte si distrugere decat la progres [15 Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues 25, 1969, pp. 7-42.]. Cheia unui management de succes o reprezinta obtinerea unor rezultate pozitive atunci cand conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care detin anumite functii-cheie in societate sau managerii, sa adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursa de potential pozitiv si sa renunte la tratarea conflictelor doar din prisma distructiva a acestora [16 Ibidem].

Exista doua tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit in discutiile cu ceilalti. De exemplu, daca in cadrul unei sedinte un participant ii spune altuia ca este un "stupid" (sau foloseste orice alt cuvant care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranta un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela in care, indiferent de problema, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecarei persoane implicate demonstreaza o dorinta iesita din comun de "a pune gaz pe foc".

Conflictele negative reprezinta reversul medaliei. Ceea ce incepe ca un simplu dezacord se poate transforma cu usurinta intr-o situatie care sa genereze sentimente negative, iar indivizii tind sa se apere unii de ceilalti in loc sa lucreze impreuna pentru inlaturarea problemei. Adesea, in cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseste sintagma "conflict de personalitate" si care se refera la situatii care s-au repetat de-a lungul timpului si care nu au fost rezolvate. În plus, limbajul utilizat in cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit in cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rand, se creeaza sentimente negative puternice in randul celor implicati. Acestia isi pierd timpul si energia incercand sa gaseasca modalitati de a-i invinge pe ceilalti, cautand sprijin in alte parti. În al doilea rand, aceste conflicte au o actiune negativa asupra echipei sau organizatiei intrucat, neexistand o problema centrala adevarata care sa fie rezolvata, pot determina atragerea si altor indivizi din organizatie sau echipa care nu erau implicati anterior, consumand astfel inutil timpul, resursele si energia. În situatia in care alti membri ai organizatiei sunt nevoiti sa participe chiar numai si ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsa de incredere si siguranta in ceilalti.

Conflictele negative pot fi recunoscute si dupa urmatoarele caracteristici:

• Conflictul intre parti se desfasoara pe o perioada considerabila si implica un numar mare de probleme, deviind de la cea initiala;

• Indivizii au renuntat la a rezolva conflictul si au inceput sa contabilizeze "victoriile" si "infrangerile";

• Indivizii se concentreaza foarte mult, daca nu chiar in exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gandire, defectele fizice ale celorlalti;

• Oamenii sunt "etichetati";

• Partile implicate cauta sustinerea din partea unei autoritati superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii.

Conflictele se transforma din pozitive in negative prin diverse cai. În afara modurilor in care interactioneaza indivizii, exista o adevarata "conspiratie" a organizatiei de a crea conflicte negative. Cercetatorii in domeniu afirma ca pot fi abordate trei modalitati de actiune in cazul conflictelor negative:

• Lipsa de actiune – pornind de la teoria ca cea mai comuna actiune represiva este nonactiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu conditia ca situatia sa fie bine analizata. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" in situatii de conflict din varii motive cum ar fi teama, lasitatea sau neplacerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonactiunea determina cel mai adesea escaladarea conflictului si stabileste pozitia organizatiei…"noi nu avem conflicte".

• "Discretia" - o alta modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare). Se pleaca in general de la premiza ca daca indivizii nu stiu ce se intampla, atunci nu exista motive de aparitie si manifestare a conflictelor. Aceasta premiza este absurda intrucat printr-o astfel de abordare nu se face altceva decat sa se intarzie aparitia conflictului si declansarea confruntarii. În momentul in care conflictul iese la suprafata, comportamentul si consecintele vor fi cu mult mai negative decat daca lucrurile ar fi fost expuse deschis inca de la inceput.

• Lege si ordine - aceasta reprezinta modalitatea ultima de abordare a conflictelor negative. Prin utilizarea reglementarilor, procedurilor, normelor si puterii care rezulta din autoritatea pe care o detin, cei care utilizeaza aceasta metoda impun indivizilor reprimarea oricarei forme de manifestare a conflictelor. Bineinteles, aceasta nu determina disparitia definitiva a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la cresterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea.

În afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate in functie de directia de desfasurare a acestora. Trebuie reamintit ca aceste tipuri sunt aplicabile atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiilor, institutiilor, firmelor, cat si la nivel interinstitutional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale.