Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
Capitolul 1. Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei
1.1 . Conceptul de strategie
1.1.1. Succinta incursiune retrospectiva
1.1.2. Gama variata a abordarilor strategice
1.1.3. Strategia si principalele sale caracteristici
1.1.4. Componentele strategiei
A. Misiunea firmei
B. Obiectivele strategice
C. Obtiunile strategice
D. Resursele
E. Termenele strategice
F. Avantajul competitiv
1.2. Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor
1.2.1. Formularea misiunii organizatiei
1.2.2. Evidentierea punctelor forte si slabe ale organizatiei
1.2.3. Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei
1.2.4. Identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant
1.2.5. Stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice
1.2.6. Alocarea resurselor materiale, financiare si umane
1.2.7. Formularea strategiei de dezvoltare
1.3. Rolul strategiilor de firma
A. La nivel de firma
B. La nivel de economie
Capitolul 2. Prezentarea firmei
2.1. Profilul firmei
2.2. Prezentarea structurii economice
2.3. Prezentarea situatiei economico-financiare
Capitolul 3. Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al firmei ROMSIP S.A.
3.1. Definirea misiunii firmei si obiectivele strategice
3.2. Evidentierea simptomelor semnificative, a punctelor forte si slabe ale organizatiei
3.3. Stabilirea pericolelor si oportunitatilor in dezvoltarea firmei
Capitolul 4. Formularea orientarilor strategice - avantajele acestora
4.1. Formularea obiectivelor strategice
4.2. Definirea strategiei
4.3. Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

Alte date

?

Capitolul 1

Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE

Organizatiile contemporane, indiferent de natura si marimea lor, au devenit competitive datorita calitatii strategiilor pe care le adopta si le aplica. Conditionarea decisiva a performantelor, organizatiilor de continutul strategiilor, devenita, in ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agentilor economici, explica avalansa de cercetari, studii, cursuri si consultante avand drept obiect strategiile

Atat in plan teoretic, cat si practic, strategia s-a impus ca o componenta esentiala a manegementului. Situarea sa in prim planul manegementului contemporan din tarile dezvoltate este valabila pentru toate tipurile de organizatii. Strategia se regaseste cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economica de baza a economiei. Acesta nu inseamna ca este mai putin importanta la nivel de economie nationala.

1.1.1. SUCCINT? INCURSIUNE RETROSPECTIV?

Termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. In acest

sens BRIAN QUINN face precizari interesante: “initial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit de sensul arta a generalului referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. […]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia si de a crea un sistem unitar de guvernare globala “. Aceasta ultima accptiune s-a extins incepand cu secolul al XX-lea si in economie, politologie etc.

1.1.2. GAMA VARIAT? A ABORD?RILOR STRATEGIEI

De-a lungul timpului, strategia organizatiilor in general si firmelor in

special, a fost abordata diferit datorita schimbarii conceptiilor.

PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme si a indicat continutul sau. P. DRUKER considera ca schimbarile profunde la care suntem in prezent martori si care au un impact profund asupra lumii afacerilor si managementului firmei se produc in cinci domenii importante ale mediului economic si social:

a. Integrarea economica internationala, in care principiul reciprocitatii este larg recunoscut,chiar daca nu convine tuturor partilor care participa la aceasta intergare. Reciprocitatea semnifica dechiderea unor largi perspective pentru cunoasterea mai buna a diferitelor modele social-culturale (vest- si est-european, nord-american etc. )si transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul.

b. Integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante care imbraca o gama larga de forme-societati mixte in domeniile productiei si comercializarii, consortii internationale in domeniile cercetarii-dezvoltarii si marketingului, parteneriate in realizarea unor proiecte de anvergura, acordarea de licente incrucisate etc. Integrarea antreneaza, in masura crescanda, asociatii profesionale etc. , adica si alte componente care pot contribui benefic la reusita integrarii, la extinderea si consolidarea acesteia.

c. Restructurarea organizatorica a firmelor constituie o alta arie a schimbarilor in care frecventa si profunzimea acestora creste neincetat. Descentralizarea tot mai puternica a activitatilor si competentelor decizionale determina reducerea semnificativa a numarului de niveluri ierarhice in cadrul majoritatii firmelor si, implicit aplatizarea piramidelor structurale; in acest sens se apreciaza, de exemplu, ca majoritatea firmelor americane mari si-au redus, in ultimii ani, numarul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategica, incumba managementului acesteia, factori determinanti ce trebuie luati in considerare fiind strategia ce va fi urmata, piata vizata si natura tehologiilor folosite.

d. Noile provocari care vizeaza managementul- rolul sau, functiile sale, legitimitatea sa – reprezinta schimbari ce afecteaza insasi esenta acestuia si care se concretizeaza in modele conceptuale si de actiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obisnuit. Noul rol pe care trebuie sa il joace managementul confera responsabilitatii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporita: managementul firmei nu trebuie sa urmareasca exclusiv performanta in sensul maximizarii profiturilor ei si a castigurilor imediate ale actionarilor, ci trebuie sa asigure echilibrul judicos intre prosperitatea firmei si sporirea avutiei la nivelul comunitatiilor locale si la cel national.

Functiile manageriale cunosc, de asemenea, mutatii semnificative:

- functia de previziune isi sporeste in continuare importanta intrucat este cea care ofera managementului reperele necesare navigarii cu succes a firmei intr-un mediu in turbulenta crescanda, care prezinta tot mai numeroase evenimente-surpriza;

- functia de organizare se diminueaza pentru a asigura mai rapid si eficace modificarile structurale de natura celor aratate mai sus;

- functia de antrenare se bazeaza pe noi forme de stimulare a potentialului creativ si productiv al salariatilor etc.

Bazele juridice si morale ale legitimitatii managementului fac si ele obiectul unor schimbari: tendinta cvasimondiala de privatizare a unor segmente cat mai largi din masa firmelor mari aflate in proprietatea publica este o cale nu numai de asigurare a cresterii eficientei si competitivitatii lor,ci si de modificare profunda a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioara a salariatiilor sau reprezentantilor acestora in ceea ce priveste bunul mers al firmelor respective.

e. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. – reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. –presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc.

In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii

raspunde la doua intrebari:

- in ce consta afacerea?

- Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,

insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca :” determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii

specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produspiata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Mai tarziu, G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele.” Peste cativa ani, BRIAN QUINN da strategiei urmatoarea definitie :” strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent”