Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

I. FORMAREA SI DEZVOLTAREA GRUPULUI SI ROLUL LUI IN ORGANIZATIE
I.1 GRUPURILE DE MUNCA. DEFINIRE. TIPURI DE GRUPURI
I.2 FORMAREA INCREDERII SI DEZVOLTAREA GRUPULUI
I.3 LUAREA DECIZIILOR IN GRUP ? CEI TREI C: CONFLICT, CONFRUNTARE, CONSENS
I.4 NORME DE GRUP. DEZVOLTAREA NORMELOR DE GRUP. COEZIUNEA GRUPULUI
I.5 EFICIENTA DE GRUP. REZOLVAREA PROBELEMELOR IN CADRUL ECCHIPEI
I.6 ROLURILE IN CADRUL GRUPULUI
I.7 LIDERI
II. METODOLOGIA UTILIZATA IN CERCETAREA RELATIILOR INTERUMANE. INSTRUMENTE FOLOSITE
II.1 SONDAJ. ANCHETA. INVESTIGATIE
II.1.1 CONSIDERATII GENERALE
II.1.2 CHESTIONAR
II.2 OBSERVATIA SOCIOLOGICA
II.2.1 OBSERVATIA DIRECTA
II.2.2 OBSERVATIA INDIRECTA
II.3 TEHNICA SOCIOMETRICA
II.4 ETAPELE INVESTIGATIEI SOCIOLOGICE
III. CONSIDERATII GENERALE ASUPRA TELECOMUNICATIILOR
III.1 NOTIUNI GENERALE DE TELECOMUNICATII
III.1.1 SFERA DE CUPRINDERE A ACTIVITATII DE TELECOMUNICATII
III.1.2 ACTIVITATEA DE EXPLOATARE TELEFON, TELEGRAF SI RADIOFICARE
III.1.3 ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A MIJLOACELOR DE TELECOMUNICATII
III.2 ACTIVITATEA DIRECTIEI DE TELECOMUNICATII A MUNICIPIULUI BUCURESTI
III.2.1 SISTEMUL DE ORGANIZARE SI CONDUCERE
III.2.2 STRUCTURA ORGANIZATORICA A DIRECTIEI DE TELECOMUNICATII MUNICIPIULUI BUCURESTI
III.2.3 PRINCIPALELE ATRIBUTII ALE DIRECTIEI DE TELECOMUNICATII A MUNICIPIULUI BUCURESTI
III.3 PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICI
III.4 PERSONALUL UTILIZAT IN CADRUL ROMTELECOM BUCURESTI
III.4.1 STRUCTURA PERSONALULUI
III.4.2 STRUCTURA PERSONALULUI PE ACTIVITATI
III.4.3 PERFECTIONAREA FORTEI DE MUNCA
IV. ANALIZA RELATIILOR INTERUMANE LA COMPANIA ROMTELECOM
IV.1 PREZENTAREA METODEI DE ANALIZA
IV.2 ANALIZA GRUPULUI DIN DEPARTAMENTUL FINANTE CONTABILITATE
IV.3 ANALIZA GRUPULUI DIN DEPARTAMENTUL PENTRU ORGANIZAREA PRODUCTIEI
V. CONCLUZII SI PROPUNERI

Alte date

?Introducere

Binomul management – relatii interumane nu poate fi descifrat decat studiind celula de baza – GRUPUL (subiect tratat in prezenta lucrare in primul capitol).

Prin studierea grupului se face trecerea de la cunoasterea relatiei om – activitatea sa, la problematica om – relatii sociale, in contextul muncii. Actionand laolalta, membrii grupului au posibilitatea sa se perceapa unii pe altii, sa comunice intre ei pentru a realiza sarcina totala de grup, cladind modelul relatiilor interpersonale. Diferite tipuri de relatii care apar intre membrii grupului au caracter instrumental, ele contribuind la modelarea starilor de spirit comune, convingeri si conceptii, sentimente superioare, vointe comune, conduite sociale normale si relativ stabile. Toate acestea dau o personalitate grupului, un „psihism” al lui care, ca si personalitatea umana, influenteaza calitatea activitatii managerului.

Studiul echipei este o veriga in procesul de cunoastere a vietii sociale din doua motive: la nivelul grupului, omul traieste direct relatiile sociale dovedind nivelul sau de integrare, iar pe de alta parte ceea ce se petrece la nivelul societatii sau la nivelul firmei se reflecta in structura si dinamica grupului.

Relatiile interumane nu sunt limitate la un domeniu particular de activitate, ci cuprind toate contactele sociale. R. Clemens si A. Massart au definit in 1995 relatiile umane ca fiind „relatiile de ordin psihologic si social care se produc in cursul efectuarii muncii in comun”.

Conceptul de baza in studiile asupra relatiilor interpersonale este cel de interactiune (influenta reciproca), adica faptul ca doua sau mai multe persoane sunt in contact, urmat de o schimbare in conduitele lor.

Atractia interpersonala este tratata in literatura de specialitate ca o caracteristica structurala, fiind investigate si unele consecinte ale sale, intre care coeziunea in cadrul grupului. Coeziunea se bazeaza pe langa atractia interpersonala pe importanta sarcinii in cadrul grupului.

Coeziunea se bazeaza pe langa atractia interpersonala pe importanta sarcinii si prestigiului apartenentei la grupul respectiv. Astfel atractia interpersonala este cauza cat si consecinta coeziunii (B. Collins si B. Raven, 1979).

B. Collins si H. Guetzkow stabileesc in 1984, o legatura intre atractia interpersonala si satisfactie. Aceasta nu are insa totdeauna consecinte favorabile asupra productivitatii grupului.

Atractia interpersonala este investigata tipic cu ajutorul testului sociometric (subiect tratat in lucrare in cel de-al doilea capitol).

Relatiile interpersonale subliniaza, intre altele, si maiestria in conducerea grupurilor spre realizarea scopurilor propuse. În cadrul relatiilor interumane, o comportare adecvata a managerului da roade: ea nu numai ca imbunatateste climatul de munca si contribuie la ridicarea moralului angajatilor, creand o imagine favorabila companiei, dar joaca si un rol important in obtinerea profitului, ceea ce face o impresie buna clientului.

Bunele maniere sunt cheia relatiilor interumane. Ele guverneaza modul in care oamenii se poarta unii cu altii, indiferent daca se afla intr-o mina sau intr-un cabinet ultramodern.

Lucrarea de fata are scopul de a detalia aspecte privind grupurile si metodologia cercetarii relatiilor din interiorul grupurilor, precum si realizarea unui studiu de caz privind relatiile interumane dintr-o unitate economica.

Capitolul 1. Formarea si dezvoltarea grupului

si rolul lui in organizatie

1.1. GRUPURILE DE MUNC?. DEFINIRE.

TIPURI DE GRUPURI:

Grupurile de munca se formeaza ca o consecinta directa a nevoii organizatiei de a se diferentia. Diferentierea sau specializarea nu inseamna numai impartirea organizatiei pe functii ci si formarea de grupuri care sa sprijine realizarea sarcinilor aferente acestor functii. Un grup, este in esenta un colectiv de indivizi care contribuie la realizarea unui scop comun sub conducerea unui lider si care impartasesc un sentiment de identitate comuna. Un grup are un tel principal, temporar sau permanent si un anumit grad de constiinta de sine ca grup. Grupurile sunt folosite pe scara larga si pentru rezolvarea problemelor, crearea de noi idei, luarea deciziilor si coordonarea sarcinilor.

Functiile acestor grupuri se reflecta in ceea ce organizatia are nevoie pentru a-si indeplini scopul. În orice caz, chiar indivizii au nevoie de grupuri. Grupurile ofera stimuli, protectie, asistenta si alte cerinte sociale si psihologice. În consecinta grupurile pot actiona in interesul organizatiilor, ca un intreg, precum si in interesul unor membri individuali [1 G.A. Cole: „Theory and Practice”, 4th edition, DP Publications Ltd., Aldine Palace, London, 1993].

Pentru oamenii de stiinta numai cateva aspecte cheie ale grupurilor sunt importante [2 Dennis W. Organ, Thomas Bateman: „Organizational Behaviour”, 3th edition, 1986.]:

? exista un aspect psihologic al uni grup: doi sau mai multi oameni trebuie sa fie constienti psihologic unul de celalalt, sa se observe reciproc pentru a constitui un grup;

? membrii grupului interactioneaza si actioneaza independent unul fata de altul. Comportamentul unui membru afecteaza pe ceilalti, iar evenimentele din exterior ce afecteaza un membru, ii pot afecta pe toti ceilalti;

? un grup munceste pentru atingerea unui scop comun;

? existenta grupului este intr-un fel o recompensa sau o satisfactie pentru membrii grupului.

Una din cele mai timpurii distinctii facute intre grupuri a fost cea dintre grupurile formale si cele informale. Grupurile formale sunt cele stabilite de managementul unei organizatii care isi asuma sarcini pentru a indeplini obiectivele organizatiei. Unii autori au descris grupurile formale drept grupuri care actioneaza intr-o organizatie structurata informal. Astfel de grupuri pot fi informale in sensul ca au putine reguli, se bucura de o conducere participativa si au roluri flexibile si cu toate acestea sunt complet oficiale. Ceea ce intelegem prin grupuri informale este aceea ca, sunt dezvoltate chiar de angajatii insisi, in conformitate cu propriile nevoi, dezvoltandu-se pe baza atractiei reciproce. Acestea sunt desigur neoficiale. Fiecare organizatie are astfel de grupuri neoficiale si cercetarile au aratat cat de important sunt ele pentru eficienta organizatiei.

1.2 FORMAREA ÎNCREDERII SI DEZVOLTAREA GRUPULUI:

Teoriile despre dezvoltarea grupului ne ofera modele cu care sa examinam etapele previzibile ale comportamentelor in grupuri. Exista etape de dezvoltare prin care trec toate grupurile in mod secvential si ciclic si probleme specifice pe care le au grupurile in fiecare din aceste etape.

Teoria lui Jack Gibb despre dezvoltarea grupului [1 Curs de formare de formatori pentru organizatii neguvernamentale romanesti – Manual pentru faza a doua „Dezvoltarea echipei si conducere” p. 7-14 (dupa lucrarea lui Jack R. Gibb „Climatul pentru formarea increderii”, Teoria si Metoda de laborator a grupului T. Wiley New York, 1964, p. 279-309)] ofera un model solid pentru examinarea felului in care lucreaza grupurile. Premiza lui este simpla: pe masura ce creste increderea, se diminueaza comportamentul defensiv si neproductiv. Cu cat gradul de incredere este mai mare, cu atat este mai usor pentru membrii grupului sa preia roluri si sa renunte la atitudini care blocheaza cursul informatiilor importante. Pe masura ce creste increderea, membrii grupului se simt mai liberi sa ofere opinii, critici si sa laude. În mod ironic, putine grupuri de lucru discuta in mod direct problemele increderii si sunt condamnate la ore de intalniri frustrante si neproductive.

În esenta, grupurile au doua vieti: viata grupului in sine, si viata fiecarui individ din interiorul sau.

? La nivelul grupului interesele planeaza in jurul unor teme ca: luarea deciziilor, calitatea de membru, productivitatea, organizarea. Problemele care preocupa grupul sunt: Cine va face parte din acest grup? Cine detine puterea de decizie in acest grup? (luarea deciziilor) Ce putem face impreuna? (productivitate) Cum ne vom structura activitatea in asa fel incat sa ne atingem obiectivele? (organizare).

? Probleme ale individului in grupul cu care trebuie sa lucreze: problema acceptarii ca: Ma voi integra in grup? Pot fi eu insumi? Cine sunt eu aici? (problema acceptarii) Voi fi ascultat? Care sunt problemele tale?

Îmi vei asculta problemele? (cursul informatiilor) Ce vreau sa realizez? În ce directie ne indreptam? Vreau sa merg in aceasta directie? (constituirea grupului) Cine detine controlul? Voi detine si eu o parte din control? (control).

Aceasta teorie sugereaza ca daca dedicam un timp adecvat pentru a studia cine suntem, ce vom face, si in ce directie ne indreptam, in realitate folosim mai putin timp decat nu am fi examinat aceste probleme.

Aparitia problemelor difera de la grup la grup si pornind de la acest lucru Gibb a identificat patru nivele sau etape ale dezvoltarii grupului si a oferit cateva sugestii despre cum s-ar putea mari productivitatea grupului si a oferit cateva sugestii despre cum s-ar putea mari productivitatea grupului la fiecare nivel. La fiecare nivel exista doua forte opuse care opereaza in fiecare individ.

1. Nivelul acceptarii/Calitatea de membru

La acest nivel, acceptarea este o problema pe care si-o pune fiecare individ din cadrul grupului; calitatea de membru este problema generala a grupului.

Indivizii vin in grupuri cu multe nevoi, una din cele mai frecvente fiind cea de a se simti inclus. Cand intra in grup, indivizii sunt preocupati de modul in care se vor integra, daca le vor placea acei membri, daca se afla la locul potrivit, daca grupul va fi la fel de bun sau de slab ca precedentul.

În stadiul acceptarii indivizii sunt adesea nehotarati intre a accepta riscul de a fi membru al grupului sau de a avea nevoie de protectie. Nevoia de acceptare (ca nevoia de a se proteja) este tratata in diferite moduri. Unii vor astepta sa fie invitati sa ia parte la discutii, altii pot avea tentative de a intra in discutie cu o gluma, un comentariu usor in timp ce altii pot deveni lideri.

Acceptarea pune bazele lucrului eficient in echipa, iar echipele care nu au rezolvat problema acceptarii pot parea ca lucreaza eficient. Iau decizii, actioneaza, dar le lipseste increderea. Aceasta lipsa de incredere se traduce printr-un grad scazut de implicare in decizii luate de echipa si prin refuzul membrilor de a spune lucruri care pot ameninta calitatea lor de membru inca nesigura in cadrul echipei.

Problemele legate de acceptare pot sa nu fie rezolvate daca in grup se observa urmatoarele comportamente:

? Indivizii parasesc echipa;

? Întalnirile nu incep la timp;

? Sunt certuri si se da prea multa atentie detaliilor;

? Se evita in mod constant dezacordul;