Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
I. NECESITATEA REPROIECTARII MANAGERIALE A S.C. MOBINS AND C S.A.
II. SUCCINTE CONSIDERARI TEORETICO - METODOLOGICE PRIVIND REPROIECTAREA MANAGERIALA
II.1 SCENARIUL
II.1.1 REPROIECTAREA PROPRIU-ZISA A MANAGEMENTULUI
II.1.2 IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM MANAGERIAL
II.1.3 EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
II.2 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC
II.2.1 SELECTAREA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL
II.2.2 PRECIZAREA ELEMENTELOR METODOLOGICE
II.2.3 ELABORAREA UNOR METODOLOGII COMPLEXE DE ANALIZA SI PERFECTIONARE A CELORLALTE COMPONENTE MANAGERIALE
II.3 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL
II.3.1 PREZENTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL
II.3.2 ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL
II.3.3 REPROIECTAREA PROPRIU-ZISA A SUBSISTEMULUI DECIZIONAL
II.4 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
II.4.1 PREZENTAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
II.4.2 ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
II.4.3 REPROIECTAREA PROPRIU-ZISA A SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
II.5 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
II.5.1 PREZENTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
II.5.2 ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
II.5.3 REPROIECTAREA PROPRIU-ZISA A SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
III. DIAGNOSTICAREAECONOMICA SI MANAGERIALA A S.C. MOBINS AND C S.A.
III.1 CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE SOCIETATII
III.2 SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA A SOCIETATII
III.3 SISTEMUL DE MANAGEMENT SI CARACTERISTICILE ACESTUIA
III.3.1 SUBSISTEMUL METODOLOGIC
III.3.2 SUBSISTEMUL DECIZIONAL
III.3.3 SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
III.3.4 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
III.4 ANALIZA ECONOMICA SI MANAGERIALA
III.4.1 ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE
III.4.1.1 ANALIZA POZITIEI CONCURENTIALE A FIRMEI
III.4.1.2 ANALIZA POTENTIALULUI INTERN
III.4.1.3 ANALIZA POTENTIALULUI MATERIAL
III.4.1.4 ANALIZA CHELTUIELILOR
III.4.1.5 ANALIZA RENTABILITATII
III.4.1.6 ANALIZA PATRIMONIALA
III.4.2 ANALIZA VIABILITATII MANAGERIALE
III.4.2.1 ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC
III.4.2.2 ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL
III.4.2.3 ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
III.4.2.4 ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
III.4.2.5 ANALIZA INCADRARII CU PERSONAL
III.4.3 SIMPTOME POZITIVE SI NEGATIVE
III.5 PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE SI CAUZELE CARE LE GENEREAZA
III.6 RECOMANDARI DE AMPLIFICARE A POTENTIALULUI DE VIABILITATE
IV. ASPECTE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI
IV.1 FORMULAREA MISIUNII FIRMEI
IV.2 STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
IV.3 CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE
IV.4 DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE
IV.5 PRECIZAREA TERMENELOR
IV.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV
IV.7 ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE
IV.8 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Alte date

?CAPITOLUL 1

NECESITATEA REPROIECT?RII MANAGERIALE A "S.C. MOBINS & C S.A."

În ultimul deceniu managementul si evolutia firmelor romanesti au fost profund influentate de trecerea la un nou sistem economic – economia de piata. În acest context, managementul organizatiei a constituit domeniul unor importante transformari datorate mutatiilor economice produse in mediul ambiant al firmelor romanesti:

privatizarea unei parti apreciabile a proprietatii de stat;

aparitia agentilor economici veritabili;

transformarea pietei in principalul regulator al activitatilor economice;

realizarea unor schimbari majore si cvasicontinue in dimensiunea si starea economiei nationale si a principalelor sale ramuri;

efectuarea unui masiv si eterogen transfer de cunostinte;

realizarea de schimbari radicale in legislatie;

remodelarea institutiilor de stat si publice;

producerea unor multiple si eterogene schimbari in mentalitatea si cultura economica a populatiei;

trecerea la integrarea Romaniei in contextul economic international.

Aceste mutatii sustin necesitatea schimbarii managementului in tara noastra. Implementarea unui nou tip de management este insa un demers de durata, ce necesita un efort amplu, calificat si convergent la nivelul agentilor economici si al economiei nationale in ansamblu, desfasurat cu aportul unor specialisti si bazat pe o strategie de modernizare si remodelare a managementului, aplicata in mod consecvent.

La nivelul unei organizatii, remodelarea sistemului de management poate fi o actiune destul de costisitoare si chiar riscanta, avand in vedere faptul ca aceasta presupune implicarea unor specialisti si impune o anumita metodologie care trebuie neaparat sa fie respectata. În majoritatea cazurilor, nerespectarea acestei metodologii, ca de altfel si remodelarea partiala a unor componente, nu a facut decat sa accentueze slabiciunile sistemului de management al firmelor care au incercat sa isi perfectioneze sistemul de management.

Se poate spune deci ca practica mangeriala romaneasca se afla intr-o „criza manageriala” [1 I. Verboncu, „Cum conducem”, Ed. Tehnica, 2001], care paradoxal, nu poate fi depasita decat printr-o „schimbare de fond a managementului” [2 idem]. Calitatea acestuia este determinanta pentru succesul sau insuccesul economic si comercial al organizatiilor, pentru ascensiunea sau decaderea lor, si chiar a economiei nationale. Acesta este motivul pentru care schimbarea nu mai trebuie amanata, orice intarziere conducand la prelungirea starii de agonie sau chiar la faliment.

Asupra oricarei firme romanesti si implicit asupra societatii care face obiectul prezentei lucrari, respectiv societatea comerciala MOBINS & C S.A., actioneaza insa o multitudine de factori care ofera oportunitati ce se cer exploatate, sau care, dimpotriva, genereaza restrictii ce se cer atenuate sau eliminate. Acesti factori influenteaza activitatea organizatiei, provocand schimbari de diverse naturi si amplitutidini si solicitand schimbarea manageriala (reproiectarea sistemului de management). O succinta prezentare a acestora este -prin urmare- binevenita:

un prim factor il constituie dezvoltarea cunostintelor, generata de:

„explozia” informationala ce caracterizeaza perioada actuala; intr-un mediu abundent in informatii, intreprinderea trebuie sa le identifice pe cele importante, de care are nevoie si pe care sa le prelucreze;

formarea si perfectionarea permanenta a personalului, acesta devenind o resursa strategica a intreprinderii;

investitiile „imateriale” din ce in ce mai consistente, cu tendinta de egalare a celor materiale.

un alt factor ce genereaza schimbari importante in mediul ambiant al organizatiei este progresul tehnic si economic concretizat in:

aparitia si proliferarea de noi tehnologii in toate domeniile, consecinta fiind numarul mare de posibilitati pentru organizatii de a concepe strategii inovationale, ofensive, fundamentate din punct de vedere tehnic;

revolutia in domeniul tehnologiei informatiilor;

transformarile rapide si substantiale la nivel de produse si servicii;

mutatiile de esenta produse in perimetrul managementului si economiei firmei.

schimbarea este generata si de aparitia unor noi valori, concretizate in faptul ca:

generatiile de dupa cel de-al doi razboi mondial au niveluri de educatie si sisteme de valori cu totul diferite de cele care le-au precedat;

conditiile de munca evolueaza (salariatii au mai multa libertate decizionala si operationala, apar si se dezvolta „zone autonome de productie” cu statut apropiat de cel al firmelor mici, un bun exemplu constituindu-l firmele Volvo, Mercedes-Benz, Siemens);

manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, in ceea ce priveste intreprinderea (astfel, mobilitatea fiind inlocuita cu stabilitatea locului de munca);

aparitia si consolidarea unor valori noi, precum egalitatea sociala, protectia consumatorului, protectia mediului.

un ultim factor este internationalizarea economiilor, manifestata in diferite ipostaze, precum:

cresterea gradului de interpenetrare comerciala a economiilor nationale;

aparitia si dezvoltarea intreprinderilor multinationale;

aparitia si dezvoltarea pe „scena” economiei mondiale a unor noi „actori” (Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong-Kong) concomitent cu dezvoltarea unor tari-continente (China, Brazilia, India);

aparitia de grupari regionale puternice precum Uniunea Europeana, NAFTA, ASEAN.

Referindu-ne strict la societatea comerciala MOBINS & C S.A., putem spune ca schimbarea manageriala reprezinta principala cale de a ajunge la performante economice, in conditiile unui mediu instabil si complex. Necesitatea modernizarii managementului acestei intreprinderi este data de:

manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale. În categoria acestora, cele mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de firma, care sa fie defalcate (pe componente procesuale si structurale) in obiective fundamentale, derivate de gradul I , derivate de gradul II, specifice si individuale. Acest neajuns se datoreaza inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de dianosticare si studii de prognoza si se concretizeaza in indeplinirea doar partiala a obiectivelor.

majoritatea componentelor procesuale (functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile) ce participa la realizarea obiectivelor sunt insuficient delimitate si dimensionate,. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice) sunt definite ambiguu, situatie ce geneereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii oranizatorice.

structura organizatorica a societatii nu este suficient de flexibila, dinamica si eficienta, incat sa permita si sa incite la un comportament „agresiv” al firmei fata de mediul ambiant, national si international.

documentele organizatorice sunt utilizate cu prioritate ca instrumente administrative - regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post.

autoritatea este insuficient structurata pe niveluri ierarhice.

procesele decizionale sunt derulate de o maniera predominant empirica, pe de o parte datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala, si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul managerial recomandat de managementul profesionist; calitatea deciziilor are de suferit din acest punct de vedere.

nu se respecta intotdeauna corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului.

activitatea managerilor de nivel superior are un caracter predominant curent, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorita unor relatii economice deficitare intre firme si a blocajului economico-financiar existent. Din pacate sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic ci si directorul general consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in acest fel, pentru a salva existenta si functionarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate asadar probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei.

lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational. (nerespectarea principiilor informationale).

lipsa de instruire a personalului in ceea ce priveste utilizarea noilor mijloace de tratare a informatiilor.

necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora -manageri si executanti- situatie ce provoaca adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales a celor de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare.