Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
Cap 1. Aspecte teoretice.....1
1.1. Introducere1
1.2. Cum a aparut conceptul de management al resurselor umane..3
1.3. Functiunea de personal in conceptia managementului resurselor umane....7
1.4. Gestiunea resurselor umane - problema fundamentala..........9
1.5. Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a intreprinderii..14
1.6. Contractul colectiv de munca din punct de vedere managerial..............15
1.7. Particularitati ale managementului resurselor umane in firmele de constructii.....19
Cap 2. Prezentarea si diagnosticarea generala a S.C. SIGMA S.A..............21
2.1. Prezentarea S.C. SIGMA S.A.......21
2.2. Analiza - diagnostic a S.C. SIGMA S.A..........23
Cap 3. Analiza - diagnostic de specialitate: diagnosticul managementului resurselor umane..........47
3.1. Analiza politicilor si modului de exercitare a functiilor managementului resurselor umane............47
3.2. Analiza caracteristicilor resurselor umane.......50
3.3. Puncte slabe si puncte forte ale managementului resurselor umane........56
Cap 4. Propuneri de perfectionare a managementului resurselor umane..........58
Bibliografia..64

Alte date

?CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE

1.1. Introducere

Resursa umana reprezinta un factor de productie deosebit de important deoarece acesta implica un aspect pe care ceilalti factori de productie nu-l implica, si anume: aspectul social.

Posesorii fortei de munca sunt oamenii care isi ofera forta de munca pe piata muncii in schimbul unui pret, denumit salariu, cu care acestia isi asigura satisfacerea nevoilor lor economice, sociale si personale.

Pornind de la acest aspect precum si de la unul din principiile economice si anume: reproductia cotidiana a resursei umane de la o zi la alta, iata de ce resursa umana, fiind indispensabila, trebuie in acelasi timp ocrotita, motivata si adaptata cerintelor economice in scopul obtinerii unui rezultat maxim in ceea ce o priveste.

În conditii concurentiale ale economiei de piata, unde "Lupta" pentru ocuparea unui segment de piata este acerba, doua probleme sunt importante pentru o intreprindere ce se vrea viabila: activitatea de marketing si activitatea de management.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana.

S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este intr-o organizatie mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ea trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Astfel:

- oamenii dispun de o anumita inertie la schimbare si in acelasi timp de o mare adaptabilitate la diferite situatii;

- oamenii sunt mai putin manevrabili decat lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcata de factorul timp necesar modificarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor;

- deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate intotdeauna in functie de persoana la care se refera, de personalitatea acesteia;

- oamenii traiesc si muncesc in mijlacul unor grupuri in cadrul carora se creaza anumite relatii intre indivizi, intre ei, intre ei si organizatie, relatii care influenteaza comportamentul individual.

Numai luand in considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate valoriza resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

În general vorbind, rolul activitatii de marketing este de a testa piata, de a aduce comenzi intreprinderii, de a incheia contracte din care sa rezulte activitatea ulterioara a intreprinderii. Managementul, prin activitatile sale complexe reuseste sa modeleze toate resursele de care dispune intreprinderea (materiale, financiare, umane) pentru a o conduce pe aceasta la indeplinirea obiectivelor propuse, constituindu-se intr-un adevarat "sistem nervos" al intreprinderii pentru ca de functionarea lui depind toate celelalte sectoare ale intreprinderii.

Data fiind complexitatea activitatii de management ne explicam de ce in tarile dezvoltate s-au constituit domenii si discipline distincte: management financiar, management contabil, managementul productiei si managementul resurselor umane.

Aceasta din urma ocupa un loc insemnat in conducerea generala a intreprinderii prin integrarea aspectelor sociale in strategia globala a unitatii, fiind perceput din ce in ce mai mult ca factor de baza al rezultatelor economice.

1.2. Cum a aparut conceptul de management al resurselor umane

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape in evolutia functiunii de personal, care corespund unor politici diferite ale conducerii intreprinderii in legatura cu lucratorii, reprezentantii si organizatiile acestora, respectiv: faza liberala, faza psihosociala, etapa contractelor, etapa de integrare.

Aceste etape reprezinta totodata stadii in definitivarea continutului managementului resurselor umane.

a. Faza liberala corespunde sistemului lui Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare individualista din punct de vedere economic, juridic si social. Sub aspect economic se constata ca mecanismele de piata erau suverane. Muncitorul isi inchiriaza forta sa de munca pe care o ofera pe piata muncii si care este supusa legii cererii si ofertei ca orice marfa. Salariul difera in raport cu intensitatea cererii de munca din partea intreprinderilor si a ofertei de lucru din partea lucratorilor ajungandu-se la un salariu de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual, negociat intre intreprindere si salariat. Desi, aparent este o egalitate juridica intre cei doi parteneri, in realitate are loc o dubla inegalitate, respectiv una juridica (salariatul nu cunoaste toate drepturile sale in comparatie cu patronatul) si alta economica (data de disproportiile privind raporturile de forte dintre cei doi parteneri). Pe plan social, lucratorii sunt considerati ca avand in mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivatiile sunt de natura pur materiala. Datorita acestor caracteristici faza liberala a avut ca esenta a politicii de personal dintr-o intreprindere, determinarea modului de salarizare astfel incat salariul sa fie cat mai stimulativ.

b. Faza psihosociala are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care sa se umanizeze munca, acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor psohologice ale indivizilor. În timp, faza psihosociala a debutat in perioada dintre cele doua razboaie mondiale, cand s-a impus datorita consecintelor politicii fazei liberale: dezvoltarea miscarilor greviste, apatie sau ostilitate a lucratorilor etc. Principalele procedee utilizate in faza psihosociala se refera la :

* constituirea grupelor de lucru astfel incat sa existe o viata sociala in intreprindere;

* studiul factorilor de ambianta, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul;

* determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor;

* adaptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea lucratorilor, cresterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile facute de lucratori si retinut de conducerea intreprinderii fiind recompensate prin acordarea de prime), evolutia rolului sefului a carui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei (in raport cu actiunile de constrangere);

c. Etapa contractelor porneste de la faptul ca se pot ameliora atat climatul intern din intreprindere cat si randamentul lucratorilor, prin reducerea numarului de surse de conflict pe o anumita perioada data, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.

În prezent etapa contractelor antreneaza preocupari deosebite la trei nivele:

* in intreprindere, prin semnarea conventiilor colective intre unitatea economica si sindicat;

* la nivel de ramura sau subramura economica prin semnarea unor conventii colective, privind ansamblul unitatilor economice respective, intre sindicatele patronatului si ale lucratorilor;

* pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme: regimul de pensii, sistemul de pregatire, indemnizatia de somaj etc.

Etapa contractelor se deosebeste de faza liberalismului traditional prin:

* acordurile respective au un caracter temporar consacrand un raport de forte la un moment dat; astfel, se instaleaza o anumita pauza in cadrul miscarilor sociale:

* acordul stabileste un raport intre cel care angajeaza (sau organizatia sa profesionala) si sindicat (ca forta organizata a salariatilor regrupati) sI nu un contract direct cu un salariat isolat

În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusa in mod unilateral de catre compartimentul de personal ci numai de catre conducerea intreprinderii in legatura cu reprezentantii personalului. Negocierea unor conventii durabile obliga intreprinderea sa defineasca o politica sociala pe termen mediu.

d. Etapa de integrare, paralel cu elementele specifice etapei contractelor,

potrivit politicilor contemporane de personal, cauta posibilitati de integrare a

personalului.

Prin prisma managementului resurselor umane integrarea este definita ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta, in continutul lor compatibil si complementar, a intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele intreprinderii.

Scopul urmarit este sa orienteze energiile salariatilor in directia realizata obiectivelor intreprinderii, respectiv integrarea in strategia sociala a politicii generale a unitatii economice.

Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul, stimuleaza sentimentul de apartenenta la intreprindere. Daca politica de integrare resuseste, lucratorii accepta obiectivele fixate si isi folosesc propriile energii in si pentru intreprindere. În acest context, un specialist in managementul firmei sublinia “intreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care conducerile lor stabilesc impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne din intreprindere”.

Ca metode, tehnici si procedee de integrare ale salariatilor in politica generala a firmei sunt: conducerea prin obiective, actionariatul salariatilor, sistemele de cointeresare a lucratorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a firmei, elaborarea unui proiect firmei, formarea sistemului de promovare profesionala.

În unele cazuri, politicile de integrare sunt combatute de catre sindicate care contesta existenta unei comunitati de interese, aprciind ca exista deosebiri esentiale si ireductibile intre proprietari, care detin puterea si sunt beneficiarii profitului, si salariati, care lucreaza. Acest dezacord, intre ideologia patronatului (de integrare) si ideologia sindicatelor (privind mentinerea revendicarilor sociale) face ca sa coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazata pe negociere privind conflictele deschise (greve) recunoscandu-se astfel divergentele de interese.

Parcurgand aceste etape, functiunea de personal si-a imbogatit continutul si domeniul sau de preocupari, inregistrandu-se:

* o modificare a locului sau in structura intreprinderii, devenind o functiune strategica legata nemijlocit de conducerea generala a intreprinderii;

* cerinte noi din partea lucratorilor ce se ocupa cu activitatile specifice functiunii, competente ridicate pe multiple planuri (pregatire superioara, cunostinte de stiinte sociale, capacitate de nogociere);

* largirea sferei instrumentelor sale (indicator social, bilant social);

* schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta; seful de personal este inlocuit de catre un director al resurselor umane sau director al relatiilor sociale, denumiri ce reflecta varietatea crescuta a atributiilor si preocuparilor din domeniul respectiv.