Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
Capitolul 1
Introducere
1.1 Evolutia conceptului de Resurse Umane
1.2 Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane
Capitolul 2
Elemente de psihologie ce influenteaza recrutarea si selectia resurselor umane
2.1 Activitatea umana
2.2. Personalitatea
2.2.1 Temperamentul
2.2.2. Aptitudinile
2.2.2.1 Aptitudinile generale
2.2.2.2. Aptitudinile speciale
2.2.3. Caracterul
Capitolul 3
Recrutarea resurselor umane
3.1. Strategia Resurselor Umane
3.2. Tipologia strategiilor de personal
3.2.1. Tipologia strategiilor de investitii
3.2.2. Tipologia setului de valori asumate
3.3. Elaborarea si implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane
3.3.1. Procesul planificarii strategice si etapele acestuia
3.3.2. Dimensiuni ale planificarii resurselor umane
3.3.3 Competenta profesionala si implicatiile acesteia
3.3.3.1 Variabilele individuale
3.3.3.2. Variabilele situationale
3.4. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane
3.4.1. Recrutarea - activitate de baza a procesului de asigurare cu personal
3.4.2. Surse de recrutare
3.4.3. Factorii interni si externi ai recrutarii
3.4.3.1. Recrutarea interna
3.4.3.2. Recrutarea externa
3.5. Metoda de recrutare
3.5.1. Publicitatea
3.5.2. Agentiile
3.5.3. Consultatii
3.5.4. Cautarea persoanei
3.6. Structura planului de recrutare
3.7. Recrutarea in functie de post
Capitolul 4
Selectia resurselor umane
4.1. Definire si caracteristici
4.2. Metode de selectie
4.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie
4.4. Procesul de selectie a Resurselor Umane
4.4.1. Definirea si rolul interviului initial
4.4.2. Formularul de cerere pentru angajare
4.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie
4.4.4. Tipologia C.V.-urilor
4.4.5. Scrisoarea de intentie
4.4.6. Interviul de selectie
4.4.6.1. Tipuri de interviuri
4.4.6.2. Tehnici de chestionare
4.4.6.3 Conducerea unui interviu
4.4.7. Evaluarea interviului
4.5 Testele utilizate pentru selectia Resurselor Umane
4.5.1. Tipologia testelor pentru selectia Resurselor Umane
4.5.1.1. Teste de inteligenta
4.5.1.2. Teste de aptitudini si abilitate
4.5.1.3. Teste de personalitate
4.5.1.4. Alte tipuri de teste
4.5.2. Evaluarea testelor
4.6.1. Referintele
4.6.2. Centrele de evaluare
4.6.3. Chestionarele
4.6.4. Examenul medical
4.6.5 Contractul de management
Capitolul 5
Angajare si integrarea profesionala
5.1. Natura si continutul integrarii profesionale
5.2.Programe si metode de integrare profesionala
5.1. Costurile determinate de selectia, incadrarea si integrarea personalului
Capitolul 6.
Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala a personalului la S.C. Nera Muresan
6.1. Scurt istoric al S.C. Nera Muresan
6.2.Procesul de recrutare si selectie a personalului
7. Consideratii finale

Alte date

?Capitolul 1

1. Introducere

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul Managementului General. Astfel, in literatura de specialitate, aparuta pana in prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relatiile, raportul, incepand cu recrutarea, selectia, incadrarea, perfectionarea si stimularea pe tot parcursul angajarii si terminand cu incetarea activitatii.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Aceasta definitie corespunde sistemului “ om-solicitari”, unde omul ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul “om - solicitari”

“Omul e masura tuturor lucrurilor”, afirma filosoful grec Pretoqoras, ceea ce inseamna ca omul e capabil sa integreze orice solicitari prezente sau viitoare avand ca tinta omul, care trebuie sa le faca. Esential e efortul potrivit caruia, actiunea simultana a acestor factori si capacitatea organismului omenesc trebuie sa realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflecta in balanta energetica a organismului fiecarui om.

Factorii solicitanti sunt studiati de diferite stiinte, dintre care stiinte ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), stiintele tehnice (organizarea productiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Traim intr-o societate in care schimbarile se succed cu o mare rapiditate si in care, pentru lumea afacerilor, provocarile si obligativitatea schimbarii tin de domeniul normalitatii. Ori, fara Resurse Umane, capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competente profesionale multiple, organizatiile de orice fel sunt sortite esecului. În acest context, oamenii reprezinta o resursa vitala, de azi si de maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul acestora.

Bill Gates, presedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara in 1992:”Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez ma parasesc, in cateva luni nu veti mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut, e pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevarata batalie pentru atragerea creierelor, investitiile in acest sens fiind foarte rapide.

1.1 Evolutia conceptului de Resurse Umane

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizatiei.

Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru. Pe langa toate acestea, e o investitie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea ca pentru a reusi in lumea afacerilor in anii 90, trebuie sa te gandesti tot timpul cum poti face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroasa. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

Consultantii si managerii sustin ca oamenii constituie “bunul cel mai de pret” al unei organizatii. Astfel, in functie de scopul urmarit, managementul general s-a divizat intr-o multitudine de domenii specializate, in randul carora se inscrie si managementul resurselor umane.

Succesul unei organizatii e determinat si de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente, care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu car le realizeaza pe cele usoare.

Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor operationale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al scolii relatiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaza conform “piramidei trebuintelor”sau “scarii lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, in anii’60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters). Tot acum apare si se dezvolta miscarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare si se cristalizeaza conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordari, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” si negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins intre 1965-1985, iar abordarile se centreaza in jurul a doi poli: unul “hard”, adica tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordari conceptuale caracterizate in “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentreaza pe dezvoltarea conceptelor scolii culturale, reprezentata de A. Athos, R Pascale, preocupati de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetatori din scoala McKinsey a determinat factorii ce influenteaza managementul organizatiei, concretizati in teoria celor “7 S”: strategie, structura, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigura o abordare noua asupra elementelor constitutive ale organizatiei: cei trei hard (structura, sistem, strategie) si cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvata potrivire e mixtul dintre hard si soft, tangibil si intangibil devine un scop al organizatiilor ce doresc sa realizeze excelenta in domeniul de activitate ales.

În ceea ce priveste a treia etapa, aceasta are deja conturata o acceptiune la care ne raliem, “Managementul culturii si al transformarii, cizelarii resurselor umane”. Cei trei piloni de sustinere, in acceptiunea lui Braham, sunt: