Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

Cuprins
Capitolul 1
Supravietuieste cel mai adaptat (Darwin)
1. Acceptiunile strategiei.
2. Evolutia gindirii strategice.
2.1. Perioada planificarii financiare.
2.2. Perioada planificarii pe termen lung.
2.3. Perioada planificarii strategice.
2.4. Perioada managementului strategic.
2.4.1. Strategia, ca pozitionare.
2.4.2. Strategia, ca perspectiva .
4. Strategia prescriptiva si strategia emergenta
4.1. Metoda prescriptiva.
4.2. Metoda emergenta.
Capitolul II: Componentele strategiei.
2.1. Auditul contextului strategic general.
2.1.1. Impactul strategic al tehnologiei
2.1.2. Impactul strategic al inovarii.
2.1.3. Impactul strategic al calitatii.
2.2. Valorile organizationale
2.3. Viziunea organizationala
3. Misiunea organizationala.
3.1. Contextul elaborarii misiunii
3.2. Formularea enuntului de misiune.
4. Obiectivele organizationale.
4.1. Armonizarea intereselor.
4.2. Natura, scopul si tipul obiectivelor.
4. Politicile organizationale
5. Strategiile organizationale
Capitolul 3. Diagnosticul extern
3.1. Determinarea naturii mediului strategic.
3.2. Analiza factorilor ce actioneaza in mediul strategic
3.2.1. Analiza PEST
3.2.2. Analiza amenintarilor si oportunitatilor
3.2.3. Previziunea factorilor de mediu
3.2.4. Analiza bazata pe alternative de evolutie
3.3. Analiza mediului sectorial
3.4. Analiza raportului de forte concurentiale din sector
3.4.1. Structuri de piata
3.4.2 Modelul profilului industrial al organizatiei
.4.3. Modelul celor cinci factori concurentiali
3.4.4. Analiza grupelor strategice din sector
3.5. Analiza concurentilor individuali
3.5.1. Analiza de baza a concurentilor.
3.5.2. Diagramele de capacitate concurentiala
3.5.3. Diagramele profilului concurential
3.5.4. Matricea diagnosticului calitativ
3.6. Analiza distribuitorilor
3.8. Concurenta internationala.
3.9. Concluziile diagnosticului concurential
3.9.1. Cind si cum sa atacam rivalii?
3.9.2. Avantajul concurential durabil.
3.9.3. Strategii concurentiale agresive
3.10. Analiza clientilor si segmentarea pietei
3.10.1. Clientii si strategia corporativa.
3.11. Segmentarea strategica
3.12. Determinarea dinamismului segmentului si a sectorului de afacere
Capitolul 4. Diagnosticul organizational
4.1. Fenomenul experientei
4.2. Modelul PIMS
4.3. Teoria ciclului de viata a produsului (CVP)
4.4. Analiza de portofoliu
4.4.1. Matricea BCG
4.4.2. Matricea A.D. Little
4.4.3.Matricea McKinsey
5. Sinteza diagnosticului strategic
1. Rationarea in termeni de amenintari - oportunitati, respectiv forte si slabiciuni
2. Rationarea in termen de factori cheie de succes si probleme
3. Rationarea in termeni de inovare-risc.
4.5. Echilibrul firmei
4.6. Metode financiare de diagnostic strategic
4.6.1. Modelul M/B
4.6.2. Modelul levierului valorii
4.6.3. Modelul Marakon Associates
4.6.4. Modelul Zakon - BCG
Capitolul 5 MARILE OPTIUNI STRATEGICE
STRATEGII INTRA - INDUSTRIALE
I. Strategiile dinamicii nivelului obiectivelor
II. Strategii intraindustrie concurentiale
III. Strategii inter-industriale

Alte date

?Capitolul 1

"Supravietuieste cel mai adaptat" (Darwin)

Întreprinderea nu traieste izolat: ea este inseparabila de mediul ei inconjurator caruia i se circumscrie, reprezentand un sistem, o realitate complexa aflata intr-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie, cautare, receptare si transmisie de informatii. Ea vinde clientilor, cumpara de la furnizori, plaseaza fonduri la banci si se imprumuta de la acestea, plateste impozite etc. Toti acesti agenti economici si politici se afla in interrelatie atat intre ei, cat si cu intreprinderea.

Plasata in acest mediu multiform, in care se gasesc sursele existentei sale, dar care, in acelasi timp, poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, intreprinderea, in calitate de sistem deschis catre mediu, poate dezvolta o relatie bilaterala cu fiecare subsistem al acestuia, care ii permite sa inteleaga, sa prevada, sa se adapteze si sa supravietuiasca. Ea este influentata si influenteaza, la randul ei, mediul dinamic si imprevizibil din care face parte.

În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutatii profunde, caracteristicile sale esentiale devenind complexitatea si discontinuitatea schimbarilor. Aceste transformari esentiale sunt rezultatul mai multor fenomene si tendinte, adesea intercorelate, care reprezinta tot atatea provocari pentru intreprinderea moderna. Este vorba despre tendinta de globalizare a pietelor, internationalizarea si mondializarea crescanda a economiilor, accentuarea schimbarilor tehnico-tehnologice, explozia informationala, persistenta inflatiei si stagflatiei, intensificarea concurentei internationale, deplasarea accentului de la factorul pret spre nivelul tehnic si calitatea produselor, diversificarea si rafinarea cererii, caracterul "personalizat" al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigentele ecologiste, costul si mobilitatea crescanda a capitalurilor etc. Asemenea evolutii reprezinta amenintari pentru firmele conservatoare, sclave ale inertiei si rutinei, respectiv oportunitati pentru firmele creative si adaptive.

Capacitatea de a stapani si valorifica schimbarea prin mobilizarea si adaptarea potentialului intern devine o problema majora pentru firmele moderne: de aceasta capacitate depind reusita si performantele firmei, realizarea rolului si finalitatilor ce-i revin in societatea contemporana, finalitati care nu mai sunt doar de natura economica, ci si tehnica, tehnologica, sociala, de creativitate si de progres.

În acest context nou de mediu, formularea unei strategii organizationale realiste, coerente si explicite dobandeste o importanta capitala pentru fiecare firma, strategie care trebuie sa prefigureze viitorul intreprinderii. Aceasta strategie este chemata sa asigure reducerea incertitudinii cu care se confrunta firmele, ele devenind capabile sa anticipeze evolutia mediului, nefiind obligate doar la o reactie pasiva, la o adaptare ulterioara la schimbarile intervenite.

Strategia constituie, de asemenea, un ghid pretios pentru fixarea prioritatilor in materie de alocare a resurselor, pentru concertarea si orientarea eforturilor in directia atingerii obiectivelor stabilite, reprezentand astfel o conditie hotaratoare a profitabilitatii si competitivitatii.

În noile conditii de mediu, rolul managementului nu mai este acela de a organiza perfecta rationalitate, ci de a concepe si realiza schimbari adaptive si evolutive, imbinand analiza cu intuitia si talentul, cu comunicarea si valorificarea competentelor, cu motivarea indivizilor la toate nivelurile organizatorice. Aceasta inseamna orientarea spre o noua forma de conducere - managementul strategic, proces complex si iterativ, in care accentul se pune pe prefigurarea viitorului firmei, prin luarea in considerare a diferitelor componente ale mediului intern si extern, pe imbinarea stransa intre elaborarea si implementarea strategiei, pe revizuirea, actualizarea si adaptarea permanenta a acesteia in functie de evenimentele majore ce apar pe parcurs si nu pot fi avute in vedere in momentul formularii optiunilor strategice de baza.

Acest proces de adaptare se impune ca o necesitate a existentei si perenitatii intreprinderilor moderne. Crearea firmelor noi se face prin libera initiativa, dar inmultirea lor exagerata este urmata de o selectie din partea pietei, care exclude supravietuirea firmelor neadaptate.

Pentru firmele romanesti, practicarea consecventa a managementului strategic constituie o necesitate vitala, cu atat mai mult cu cat tranzitia la economia de piata pune in fata lor noi provocari, iar factorii de mediu generatori de turbulenta sunt mai puternici decat in conditiile unei economii de piata normale. Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea preturilor, eliminarea subventiilor etc) ce insotesc reforma economica, transformarile institutionale si legislative, profundele modificari din mecanismele de coordonare la diferite nivele, concomitent cu tendinta de aderare la un nou spatiu economic constituie schimbari de fond, mutatii semnificative care caracterizeaza mediul romanesc, fiind si factori generatori de instabilitate si incertitudine. Raspunsurile adecvate la aceste mutatii din mediul national si international nu pot fi gasite decat cu ajutorul managementului strategic.

1. Acceptiunile strategiei.

Termenul de strategie are o istorie multimilenara. Initial, in Grecia antica timpurie, termenul de "strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit sensul de "arta a generalului", referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care-i permiteau generalului sa-si indeplineasca rolul. În timpul lui Pericle (450 i.e.n.), acceptiunea strategiei era de calitate manageriala (administrativa, leaderschip, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptiune a fost utilizata secole de-a randul, mai ales in abordarile militare, dar incepand cu secolul al XX-lea, s-a extins si la alte domenii, inclusiv cel economic.

O contributie esentiala la dezvoltarea teoriei strategice a adus-o faimoasa lucrare a chinezului Sun Tze "Arta razboiului", care poate fi considerata ca fiind prima lucrare de strategie teoretica.

Arta de a conduce armata la victorie printr-o utilizare eficienta a resurselor si competentelor se bazeaza pe unele principii care pot fi transpuse usor in gestionarea intreprinderilor:

. gestionarea rationala a resurselor si a mijloacelor disponibile, prin utilizarea lor atunci, acolo si in asa fel incat efectul (rentabilitatea) sa fie maxim(a), iar costul minim,

. rapiditatea in actiune (flexibilitate), adica surprinderea si exploatarea oportunitatilor, respectiv ocolirea sfidarilor, amenintarilor la care nu se poate reactiona,

. descurajarea adversarului (concurentei).

Utilizarea termenului de strategie in gestionarea firmelor s-a raspandit paralel cu emergenta unui mediu concurential complex, dinamic, incert si instabil, precum si cu aplicarea pe scara tot mai larga a metodelor stiintifice in conducerea afacerilor. Un mediu turbulent reclama capacitati de adaptare si flexibilitate sporita, ceea ce nu este posibil fara utilizarea unor metode analitice si explicite in procesul decizional, fara o viziune a firmei despre evolutia viitoare a mediului si a organizatiei.

Acceptiunile managementului strategic sunt multiple: mod de abordare, forma de comportament, activitate creatoare de consens, stil de rezolvare a problemelor, functie de conducere. Diferitele acceptiuni privind esenta managementului strategic accentueaza cate o latura anume a acestei activitati, deci ele nu se exclud, ci se completeaza reciproc.

a). Înainte de toate, managementul strategic reprezinta un mod de abordare devenit foarte la moda incepand cu anii 1980. Atentia tot mai mare care i se acorda se datoreaza faptului ca mediul firmelor a devenit extrem de dinamic si complex, fiind tot mai dificil sa se prevada directia modificarilor posibile.

Facand o paralela intre trecut si prezent, putem sintetiza principalele caracteristici ale abordarii traditionale si noi a managementului organizational:

- Abordarea traditionala:

. mediul se caracterizeaza prin stabilitate, constanta, certitudine si dimensiuni nationale,

. firmele se concentreaza spre productie, importanta vitala avand capitalul disponibil,

. conducerea este autoritara,

. firma aplica politica de "laisez faire" si nu prea este interesata de implicatiile activitatii sale asupra mediului,

. procesul decizional este strict ierarhizat.

- Abordarea strategica:

. mediul este dinamic, incert si are caracter global,

. firma se concentreaza pe activitatile de marketing, importanta vitala avand cunoasterea, informatia,

. autoritatea face tot mai mult loc participarii,

. firma isi asuma tot mai multe responsabilitati sociale,

. structura organizatorica si decizionala ierarhica face loc retelelor.

În concluzie, abordarea traditionala focalizeaza pe firma, construieste pe evaluarea rezultatelor din trecut si impune obiectivul continuarii trendurilor anterioare. Spre deosebire, abordarea strategica focalizeaza pe mediu, construieste pe evaluarea pietei si a concurentei si impune obiectivul exploatarii avantajelor competitive. Daca abordarea traditionala priveste spre trecut, se intoarce spre interior si are in vedere organizatia izolata de mediu, abordarea strategica priveste spre viitor, se intoarce spre exterior si raporteaza intotdeauna la concurenta.

b). Managementul strategic reprezinta un nou mod de comportament. Firmele nu sunt singure pe piata, in ramura, in mediu. Ca urmare, in realizarea obiectivelor lor ele se lovesc adesea de interesele contrare ale altor firme, care prin activitatea ce o depun deranjeaza, impiedica chiar indeplinirea obiectivelor stabilite de firma.

Functia managementului strategic este de a conduce si orienta firma in paienjenisul relatiilor complexe cu ceilalti protagonisti economici sau neeconomici si a intereselor de natura diferita, adesea contradictorii.

Strategia este legata intotdeauna de intentiile care pun in miscare firma, elaborarea ei fiind necesara deoarece nu este indiferent incotro se indreapta si unde ajunge organizatia, iar daca ea nu actioneaza constient, nu va ajunge acolo unde doreste. Daca firma isi aloca eficient resursele si-si foloseste rational competentele, atunci si numai atunci isi poate modela corespunzator viitorul. Strategia reprezinta firul calauzitor al comportamentului firmei fata de concurenti, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat, atins). Acest nou comportament strategic trebuie sa fie prospectiv, eficient si anticipativ.

Comportamentul strategic este un lant de actiuni rationale, in cadrul carora, prin evaluarea rezultatelor asteptate de la diferite actiuni, se decide despre ceea ce trebuie sa se faca in fiecare caz concret in parte. Comportamentul strategic ajuta firma sa-si determine un fir calauzitor pentru actiunile sale, pentru deciziile pe care trebuie sa le ia, sa aleaga intre alternativele care i se ofera si, in final, ii determina comportamentul pe termen lung.

Comportamentul strategic nu inseamna o simpla reactie pasiva, ex post, la modificarile intervenite in mediu, ci o preintampinare a evenimentelor, in sensul ca firmele trebuie sa se preocupe de o problema cu mult inainte ca aceasta sa se transforme in criza.

c). Managementul strategic reprezinta un stil specific de rezolvare a problemelor. În viata curenta pot sa apara probleme urgente, legate de mentinerea momentana a capacitatii de functionare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea modului actual de functionare a firmei.