Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
PREZENTAREA PROGRAMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER SI POSIBILITATILE DE UTILIZARE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR 5
1.MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE SI UTILIZAREA CALCULATORULUI 5
2.PROCESE CARACTERISTICE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 7
3.PREZENTAREA PACHETULUI DE PROGRAME PRIMAVERA PROJECT PLANNER 9
3.1 PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOFTULUI 9
3.2 PLANIFICAREA SI CONTROLUL PROIECTELOR CU PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3 14
3.3 VEDERILE SISTEMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3 15
3.4 DICTIONARELE SISTEMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER 17
3.5 PLANIFICAREA PROIECTELOR CU PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3 18
3.6 CONTROLUL PROIECTELOR CU PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3 24
3.7 RAPOARTELE PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3 25
3.8 PRIMAVERA PROJECT PLANNER SI SISTEMUL CONCENTRIC 27
DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA 29
1.CARACTERISTICILE TIPLOGICE ALE FIRMEI 29
DENUMIREA SI STATULTUL JURIDIC 29
DOMEIUL DE ACTIVITATE 29
RELATIILE CU ALTE FIRME 29
2.SITUATIA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI 31
DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE 35
1 ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE 35
1.1 ANALIZA POTENTIALULUI INTERN 35
1.2 ANALIZA CHELTUIELILOR 40
1.3 ANALIZA RENTABILITATII 44
1.4 ANALIZA PATRIMONIALA 45
2. ANALIZA VIABILITATII MANAGERIALE 51
2.1 SUBSISTEMUL METODOLOGIC 52
2.2 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC 54
2.3 SUBSISTEMUL INFOMATIONAL 61
SUBSISTEMUL DECIZIONAL 65
3.PUNCTE FORTE ECONOMICE SI MANAGERIALE 72
4.PUNCTE SLABE ECONOMICE SI MANAGERIALE 74
5.RECOMANDARI STRATEGICO - TACTICE DE AMPLIFICARE A POTENTIALULUI DE VIABILITATE 76
ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI 79
1.PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE PROIECT INAINTE DE IMPLEMENTAREA PRIMAVERA 79
2. DIFERENTELE INTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT INAINTE SI DUPA IMPLEMENTAREA P3. 80
PLANIFICAREA SI IMPLEMENTAREA PROGRAMARII (GRAFICULUI) 81
MONITORIZAREA GRAFICULUI SI MANAGERIEREA SCHIBARII 85
3. PUNCTE FORTE / PUNCTE SLABE ALE UTILIZARII PACHETULUI DE PROGRAME P3 89
PUNCTE FORTE 89
PUNCTE SLABE 91
RECOMANDARI 92
STUDIU DE CAZ PRIVIND PROGRAMAREA, EXECUTIA SI URMARIREA LUCRARII HOTEL CONTINENTAL NORD -IBIS CU P3 93
1.PREZENTAREA PROIECTULUI 93
DATE DE IDENTIFICARE A LUCRARII 93
CONSIDERENTE CU CARACTER GENERAL 94
CARACTERISTICILE FUNCTIONALE 94
CARACTERISTICI TEHNICE 95
2.PROCESUL DE PLANIFICARE SI CONTROL 97
3.FAZA DE PLANIFICARE - ETAPA CALITATIVA 98
3.1 STABILIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI 98
3.2 STABILIREA STRUCTURII PROIECTULUI 99
3.3 DEFINIREA STRUCTURII DE ORGANIZARE A INFORMATILOR, UTILIZiND CRITERIILE DE DESCOMPUNERE A PROIECTELOR 100
3.4 STABILIREA NIVELULUI DE DETALIU A ACTIVITATILOR 101
3.5 DEFINIREA LISTEI DE ACTIVITATI, A DURATELOR LOR SI A RESURSELOR CE VOR PARTICIPA LA REALIZAREA LOR 101
3.6 STABILIREA RELATIILOR DE CONDITIONARE DINTRE ACTIVITATI, PE BAZA LOGICII DESFASURARII ACESTORA 102
4.ETAPA DE PLANIFICARE - ETAPA CANTITAIVA 103
4.1 ANALIZA iN TIMP PRIN CALCULUL PLANIFICARII PROIECTULUI 103
4.2 STABILIREA CERINTELOR PRIVIND CONSTRiNGERILE DE LA NIVELUL ACTIVITATILOR, A CALENDARELOR SI IMPUNEREA DATEI DE iNCHEIERE A PROIECTULUI 103
4.3 ELABORAREA DE SCENARII PRIVIND REDUCEREA DURATEI PROIECTULUI iN SCOPUL ELIMINARII REZERVELOR TOTALE NEGATIVE SI iNCADRARII ACESTUIA iN TERMENELE CONTRACTATE 105
4.4 ANALIZA RESURSELOR SI COSTURILOR 105
4.5 ELABORAREA DE SCENARII iN VEDEREA ELIMINARII STARII DE SUPRAiNCARCARE A RESURSELOR 106
4.6 STABILIREA PROIECTULUI TINTA (DE REFERINTA) 107
4.FAZA DE CONTROL 108
4.1 URMARIREA PROIECTULUI 108
4.2 ACTUALIZAREA PROIECTULUI 109
4.3 CALCULUL PLANIFICARII LA NOUA DATA DE ANALIZA 109
4.4 ANALIZA COMPARATIVA DINTRE PROIECTUL CURENT SI PROIECTUL TINTA SI LUAREA DE DECIZII CARE SA PERMITA PASTRAREA PROIECTULUI iN TIMP SI BUGET. 110
4.5 CE TREBUIE FACUT IN CONTINUARE ? 110
CALCULUL EFICIENTEI IMPLEMENTERII PROGRAMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER 112
CONCLUZII 116
BIBLIOGRAFIE 119

Alte date

?PREZENTAREA programului PRIMAVERA PROJECT PLANNER si posibilitatile de utilizare in managementul proiectelor

1.MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE si utilizarea calculatorului

Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in anii 1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar, de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede, astfel incat sa poata incepe sa-si recupereze cat mai rapid investitiile.

In constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat abia in urma cu 20 –30 de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a fost foarte rapida, deoarece corespunde mult mai bine necesitatilor acestei ramuri. Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din Marea Britanie – The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit in prezent, alaturi de alte organizatii, cum ar fi Insitutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifica atat managerii de proiect, cat si programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor, proceduri inscrise in standardele Organizatiei Internationale de Standardizare (I.S.O.).

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o organizare adecvata, management financiar si comercial eficace, acorda o atentie deosebita intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplica metode si tehnici de management traditionale adaptate corespunzator.

Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea, organizarea , coordonarea si controlul proiectului, de la inceperea pana la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerintele clientului privind producerea unui obiectiv viabil din punct de vedere functional si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de executie convenite.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea lucrarilor si corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele planificate.

La realizarea unui proiect de constructiiparticipa mai multe organizatii diferite: beneficiar, investitor, organisme finantatoare, autoritatea publica, constructor, proiectant, consultanti, furnizori de matariale si echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activitatilor de coordonare si reglare a tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu presoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obijnuit.

Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale partilor implicate.

Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, asa cum s-a precizat, unor organizatii diferite, in functie de preferintele si competentele clientului si natura aranjamentului contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie independenta specializata, procedurile manageriale pertinente sunt in mare aceleasi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.

Un management al proiectelor eficient solicita ca informatiile relevante sa fie obtinute, analizate si reanalizate intr-o maniera rapida si oportuna. Astazi, specialistii in managementul proiectelor si echipele de proiect dispun de o gama larga de produse software pentru urmarirea si controlul proiectelor.

Produsele software de management al proiectelor contin, in afara de programarea duratelor si termenelor de realizare a activitatilor cu ajutorul graficelor retea, si posibilitatea programarii costurilor si resurselor (forta de munca, utilaje, materiale). Suplimentar, in afara programarii activitatilor, se poate realiza si un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programarile initiale cu cele actualizate si se pot elabora rapoarte de stare comparative intre situatia reala existenta si cea corespunzatoare planificarii initiale.

Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitatilor consta si in faptul ca, datorita vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfasurarii acestora, in vederea alegerii variantei optime, cu efecte economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situatiile privind disponibilitatile, costurile si programarea termenelor de realizare a activitatilor si se poate stabili desfasurarea optima a activitatilor.

Printre programele mai cunoscute si utilizate pe plan international amintim : Primavera Project Planner, Microsoft Project, Master Project, etc..

2.Procese caracteristice managementului proiectelor

În desfasurarea oricarui proiect se pot defini cateva procese (actiuni care conduc la obtinerea unui rezultat) ce permit gestionarea cu eficienta sporita a acestora si care se interconditioneaza reciproc. Aceste procese alcatuiesc ciclul managementului proiectelor.

Desfasurarea proceselor managementului proiectelor in timp este ilustrata in figura de mai jos .

Problemele care trebuie rezolvate in cadrul unui proiect pot fi sintetizate prin urmatoarele intrebari:

De ce

* De ce se realizeaza proiectul si care sunt obiecti­vele generale ?

Ce

* Ce trebuie facut si care sunt obiectivele specifice ale proiectului ?

Cum

* Cum se va proceda, ce mijloace si ce resurse exista ?

Unde

* Unde se va desfasura proiectul si pe ce amplasament ?

Cine

* Cine sunt persoanele sau firmele participante la finantarea si realizarea proiectului?

Cand

* Cand va incepe si cand se va termina proiectul ?

Cat

* Cat va costa proiectul ?

Calitatea

* Care sunt obiectivele de calitate care se asteapta a fi realizate ?

Toate aceste probleme trebuie rezolvate si clarificate in faza de debut a proiectului. De modul in care se raspunde la aceste intrebari va depinde si succesul realizarii proiectului.

Informatiile despre desfasurarea in timp a activitatilor, resurse si costuri sunt elementele de baza ale managementului proiectelor. Acestea alcatuiesc un triunghi, ca rezultat al intercorelarii efectelor lor una asupra celeilalte.

Instrumentul de baza in managementului proiectelor il reprezinta Analiza Drumului Critic. Aceasta se poate defini ca un ansamblu de metode si procedee de planificare si control a proiectelor, bazate pe teoria grafurilor care utilizeaza in calcule programarea liniara, statistica matematica si teoria probabilitatilor.

În faza de planificare se prevede desfasurarea in timp a activitatilor, utilizarii resurselor si a cheltuielilor. Drumul critic se defineste ca fiind drumul cu lungimea cea mai mare care parcurge activitatile, de la cea initiala la cea finala si care conduce la obtinerea duratei de realizare a intregului proiect. Activitatile situate pe drumul critic poarta numele de activitati critice. O intarziere aparuta in desfasurarea unei activitati critice conduce la intarzierea celorlalte activitati critice si ca urmare, la intarzierea intregului proiect.

În timpul etapei de control, se inregistreaza realizarile activitatilor, utilizarea de resurse si cheltuielile efectuate pana la momentul analizat. Importanta in aceasta etapa este data de analiza, care reprezinta momentul actual - data fata de care se raporteaza realizarile si de la care se vor desfasura activitatile in viitor.